Стратегии и этапы внедрения КИС. Риски внедрения

Для примера можно привести некоторую статистику. Хотя она и  собрана на примере западных компаний, но с некоторой степенью вероятности  может быть использована и на отечественных  предприятиях²:

• Снижение транспортно-заготовительных расходов -60%
• Сокращение производственного цикла по заказным изделиям -50%
• Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции -45%
• Уменьшение страховых запасов  -40%
• Снижение производственного брака -35%
• Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат -30%
• Уменьшение складских площадей -25%
• Увеличение оборачиваемости ТМЗ - 65%
• Увеличение количества поставок точно в срок - 80%

В общем смысле, при внедрении  КИС предприятие любого размера  и профиля деятельности получает следующие преимущества: появляется возможность принимать более  обоснованные решения; улучшается качество обслуживания клиентов; совершенствуются взаимоотношения с поставщиками; повышается производительность труда; снижается себестоимость продукции; совершенствуется учет финансовых и  товарно-материальных ценностей (и, следовательно, уменьшается число их хищений или потерь); улучшается оборачиваемость товаров и, соответственно, увеличиваются доходы и прибыль предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Основные проблемы, связанные  с внедрением КИС на предприятии

 

В настоящее время на российском рынке корпоративных информационных систем (КИС) существует достаточно широкий  выбор программного обеспечения, претендующего  на роль автоматизированных систем управления предприятием. Любой грамотный специалист, работающий в этой области, может  перечислить не менее двух-трех десятков подобных систем любого уровня отечественной  и зарубежной разработки, начиная  с 1С и заканчивая SAP R/3.

Однако тот же самый  специалист может подтвердить, что  далеко не каждое внедрение системы  управления предприятием заканчивается  успехом. Действительно, как показывает мировая статистика, только 40-50 из 100 попыток внедрения подобных систем завершаются удачно. Остальные же проекты либо длятся годами, не принося  ожидаемого эффекта, либо просто сворачиваются. В чем же причина такой ситуации?

Считается, что возникновение  подобных проблем обусловлено тремя  группами причин, а именно³:

• связанные возможностями и конфигурацией КИС
• связанные с компетентностью внедренческой команды
• связанные с предприятием, на котором происходит внедрение

Рассмотрим эти причины  подробнее.

Одна из наиболее часто  встречающихся ошибок, допускаемых  при выборе КИС, является то, что  неверно оцениваются потребности  предприятия в сравнении с  теми потребностями, на которые рассчитана избранная конфигурация и состав информационной системы. Среди КИС можно выделить три группы, разделенные по признаку масштаба функциональности: крупные, средние и малые. К крупным интегрированным системам можно отнести SAP R/3 , BAAN, Oracle Applications. К средним интегрированным системам относят JD Edwards, MFG-Pro, и некоторые другие. К малым интегрированным системам относится множество российских разработок, таких как Парус, Галактика, и т.д., и зарубежных, таких как Axapta, Platinum, Concorde XAL и пр. Кроме того, существует ряд так называемых локальных систем, которые интегрированными назвать нельзя, но тем не менее они способны обслуживать потребности предприятий в части бухгалтерского и управленческого учета. Это такие программные продукты, как 1С, БЭСТ, ИНФИН, и т.д.

Проще говоря, неразумно было бы автоматизировать крупный холдинг  с несколькими тысячами рабочих  мест с помощью 1С, точно так же, как внедрять R/3 в пивном ларьке.

Следующая причина – это  выбор информационной системы без  учета отраслевой специфики предприятия. Особенно это касается специфики  производственного учета, что в  свою очередь должно обязательно  найти отражение в информационной системе. В зависимости от того, какое  производство: непрерывное или дискретное, единичное или массовое, и т.д., существенным образом изменяются требования к системе.

Информационная система  также должна обладать способностью к гибкой настройке либо модификации  своей конфигурации, особенно это  касается тиражируемых разработок. Внешняя  среда, в которой находятся предприятия, меняется очень быстро: растет конкуренция, изменяются цены, вводятся новые нормативные  акты и т.п. Чтобы выжить в таких  условиях, предприятия вынуждены  перестраивать свои бизнес-процессы, а корпоративная информационная система должна поддерживать такие  изменения.

Более того, в реальной жизни  могут встречаться и такие  ситуации: менеджеры по продаже обещают  большую функциональность, а при  внедрении выясняется, что эту  функциональность в системе только предстоит реализовать. Либо произносятся обещания полностью доработать систему  под заказчика, но делается это столь  медленно и неэффективно, что заказчик в результате отказывается от внедрения  вовсе.

Что касается группы причин, связанных с компетентностью  внедренческой команды, то они следующие. В первую очередь следует обратить внимание на используемую методику внедрения. Информационная система управления предприятием – это довольно сложный  программный продукт, который может  быть внедрен только совместными  усилиями предприятия и разработчика. Тут существуют две крайности. Иногда заказчик считает, что раз он заплатил деньги, и немалые, за систему, то она  будет работать на предприятии сама собой. Но это не так. Информационная система – это инструмент, и  как всякий инструмент, требует умения им пользоваться. А это означает, что персонал предприятия, работающий с системой, как минимум должен быть в ходе внедрения обучен представителями  разработчика системы. Другая крайность  – поставщики системы перекладывают  всю ответственность за внедрение  на предприятие: дескать, спасение утопающих  – дело рук самих утопающих. В  результате проект внедрения 'благополучно' умирает.

Следует также обратить внимание на профессиональную подготовку специалистов, которые участвуют во внедрении  со стороны разработчика или поставщика. В области информационных технологий успех проекта во многом определяется профессиональной компетенцией специалистов и менеджеров. Поэтому когда во внедрении информационной системы  участвуют малоопытные сотрудники, это может существенно ухудшить ожидаемые результаты, а то и вовсе  привести к провалу.

Но большинство причин, из-за которых проваливаются проекты  внедрения, связаны все же с самим  предприятием, на котором внедряется та или иная система. Эти причины  следующие.

На первом месте стоит  не совсем корректная постановка руководством предприятия тех целей и задач, ради которых и происходит внедрение  корпоративных информационных систем. Информационные технологии являются всего  лишь инструментом, позволяющим делать бизнес более эффективным, однако до сих пор приходится сталкиваться с ситуациями, когда от внедрения системы ждут получения 'большой красной кнопки', после нажатия на которую бизнес предприятия внезапно станет приносить прибыль. Когда этого не происходит, наступает разочарование в информационных технологиях вообще.

Иногда бывают ситуации, когда  высшее руководство не оказывает  поддержки во внедрении КИС, переваливая  все это на плечи отдела АСУ. Но отдел АСУ, как правило, неясно представляет себе реальные потребности бизнеса  в целом, в результате проект по определению  не может дать желаемых результатов.

Более того, зачастую информационные технологии на предприятиях находятся  в гораздо менее развитом состоянии, чем производственные. Соответственно нет отработанной технологии использования  КИС, да и необходимых для этого  сил и средств.

При попытках реального внедрения  систем часто приходится сталкиваться с ситуацией неприятия системы  персоналом предприятия 'из принципа'. Иногда и сотрудники отдела АСУ предприятия  изначально негативно воспринимают новую систему по вполне объяснимым причинам. Во-первых, у отдела АСУ, как  правило, уже имеются свои разработки в области автоматизации деятельности, и от них им сложно отказаться, как  от любимого детища. Однако, как правило, все попытки автоматизации своими силами приводят к созданию набора очень слабо связанных между  собой набора автоматизированных рабочих  мест (АРМ), из-за чего и приходится в  конечном итоге внедрять интегрированную  информационную систему. Во-вторых, они  боятся, что с внедрением новой  информационной системы они останутся  не у дел, или просто будут уволены  по сокращению штатов. Поэтому следует  позаботиться о том, чтобы сделать  отдел АСУ предприятия союзником  во внедрении системы. Отдел АСУ  после внедрения системы будет  заниматься ее текущей поддержкой, обучением пользователей, разработкой  каких-то специфических отчетов  и т.п.

Кроме того, есть и психологические  факторы. Допустим, кладовщика с неполным средним образованием вдруг принуждают пользоваться компьютером, чего он никогда  в жизни не делал. Разумеется, первой реакцией его будет неприятие  компьютера вообще. Да и качество ввода  данных серьезно пострадает. Дело осложняется  еще и тем, что, как правило, более  квалифицированные кадры на подобную работу найти затруднительно, особенно это касается градообразующих предприятий.

Или же, например, бухгалтерия  требует от информационной системы  формирования привычных для них  бухгалтерских справок и журналов-ордеров, которые рассчитаны исключительно  на «ручной» учет, в то время как  система содержит полный набор бухгалтерских  регистров, но рассчитанных на автоматизированное ведение бухучета. При этом единственное обоснование требования – «мы  так привыкли».

Достаточно серьезной  причиной неудач при внедрении является отказ предприятия от проведения соответствующей реорганизации  своих бизнес-процессов. Однако автоматизация  деятельности, которая до этого была заведомо не оптимальна, принесет известный  результат: «автоматизированный хаос». Отказ от реорганизации также  часто объясняется психологическими факторами: «мы всегда так жили и  не хотим ничего менять».

Можно выделить следующие  ключевые факторы, определяющие успех  проекта внедрения корпоративной  информационной системы⁴:

1. Четкое понимание руководством предприятия целей и задач, для осуществления которых внедряется система. Необходима, в том числе, четкая политика руководства в области информационных технологий.
2. Во внедрении участвует совместная команда специалистов и со стороны разработчика КИС, и со стороны предприятия. При этом руководство предприятия должно быть готово и способно выделить квалифицированных специалистов со своей стороны, причем, в том числе, обязательно специалистов из функциональных подразделений (бухгалтерии, сбыта, снабжения и т.п.), то есть своего рода «технологов от менеджмента», а не только специалистов АСУ.
3. Готовность руководства предприятия к проведению неизбежных изменений в своих управленческих процессах из-за внедрения КИС, а также решительность и последовательность в проведении таких изменений.
4. Правильное понимание всеми участниками проекта внедрения возможностей информационной системы, с одной стороны, и предъявляемых к ней требований, с другой. В то же время следует на этапе внедрения по возможности следует избегать удовлетворения непринципиальных требований по доработке системы, так как это существенно замедлит внедрение и увеличит стоимость проекта.
5. При внедрении обязательно должен пройти этап опытной эксплуатации системы, возможно, на ограниченном количестве рабочих мест. Но при этом опытная эксплуатация должна охватывать все участки учета и управления на предприятии, поскольку только таким образом можно адекватно оценить пригодность внедряемой информационной системы для потребностей бизнеса предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ВНЕДРЕНИЕ КИС НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1 Минимизация ресурсов при внедрении КИС

 

 

Выбор конкретной КИС для  внедрения является сложным и  многокритериальным процессом из-за следующих причин:

• высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов);
• большого разнообразия предлагаемых на мировом рынке КИС (свыше 500 систем класса MRP II — ERP);
• значительной длительности подготовки специалистов по внедряемому продукту (от полугода до года);
• значительной длительности предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет) и самого цикла внедрения (цикл внедрения КИС даже на одной производственной площадке может длиться до нескольких лет);

а также ряда других причин. 

После того, как руководство  предприятия приняло решение  о внедрении КИС, следующая задача – сделать так, чтобы процесс  внедрения завершился успешно и  потребовал минимальных затрат ресурсов. Ключевыми элементами успеха является правильное определение целей проекта  внедрения, его задач, требуемый  уровень качества, необходимое сочетание  всех видов ресурсов.

На практике встречаются  следующие основные варианты действий:

1. Полное осуществление внедрения осуществить собственными силами,
2. Реализация проекта “под ключ” силами внешней компании-консультанта,
3. Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта,
4. Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта.

Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются “промежуточными” (таблица 1)

Вариант	Преимущества	Недостатки
Внедрение полностью собственными силами	Меньшие финансовые затраты Знание бизнес-процессов Независимость на этапе эксплуатации	Требуются специалисты с хорошим знанием программного продукта, программисты Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных для проекта Возможны сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов.
Реализация проекта (или его  этапов) “под ключ” силами внешней  компании-консультанта	Опыт управления проектами Разработанная методология внедрения Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях “Новый взгляд” на задачи предприятия Способность оказания услуг в области оптимизации системы управления, владение современными методами построения систем управления Знание программного продукта Штат опытных программистов	Бóльшие финансовые затраты Сторонние консультанты не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение Риск некачественного поддержания системы на этапе эксплуатации
Привлечение руководителя проекта  от внешней компании-консультанта	Меньшие финансовые затраты Опыт управления проектами Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях Владение современными методами построения систем управления Независимость на этапе эксплуатации	Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта Требуются высококвалифицированные программисты
Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта	Меньшие финансовые затраты Знание программного продукта	Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных для  проекта Возможные сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов.