Стратегический и инновационный менеджмент

Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильных и слабых сторон может набраться так много, что сложно будет понять, какие из них являются главными. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Избегайте двусмысленных  заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают размытые утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее будут формулировки, тем полезнее будет анализ.

Пример проведения SWOT-анализа приводится в приложении 3.

 

Часть 3. Портфельный  анализ деятельности организации

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается  как совокупность стратегических хозяйственных  подразделений, то есть как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит  в оценке фактического состояния  портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

В ходе выполнения этой части домашнего задания студенты должны:

выбрать конкурентную стратегию  в зависимости от динамики рынка  и по степени доминирования организации  на рынке;

построить матрицу БКГ («рост/доля») и матрицу Мак-Кинси («привлекательность рынка / позиция в конкуренции»);

оценить фактическое  состояние портфеля хозяйственной  деятельности организации на основе анализа положения отдельных  СХП в построенных матрицах и  соотношения различных СХП в  портфеле;

классифицировать СХП  по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Недостаточно  просто выбрать базовую конкурентную стратегию. Нужно учесть то, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена:

характером отрасли  и условиями конкуренции в  ней;

конкурентоспособностью  самой фирмы, ее рыночной позицией и  возможностями.

Некоторые стратегии  больше, чем другие, соответствуют  специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют определенному состоянию фирмы. Следовательно, следующий шаг разработки стратегии – это подгонка выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли (на рынке) и положению фирмы относительно своих конкурентов. В этом случае можно быть уверенным, что:

выбранная стратегия  полностью соответствует компетенции  фирмы и ее конкурентным возможностям;

выбранная стратегия  учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

Для выбора стратегических альтернатив организации можно  воспользоваться матричным анализом, хотя этот подход в основном используется при анализе дифиверсифицированных  организаций.

Определение разновидности  стратегий конкуренции применительно к особенностям динамики рынка. Динамика рынка является мощным дестабилизирующим фактором при формировании стратегии конкуренции. Поэтому ее учет является необходимым условием адаптации стратегии к особенностям развития рынка (табл. 5).

 

Таблица 5

Выбор конкурентной стратегии  в зависимости от динамики рынка

Жизненный цикл рынка	Конкурентные стратегии
Новый быстрорастущий рынок	1. Управление бизнесом  в инновационной манере с целью  наиболее благоприятного позиционирования  на рынке. 2. Использование преимуществ  приоритета, относящихся к качеству  продукта, его дизайну, стилю,  отношениям с поставщиками, особенностям  технологий, используемого сырья  и т. д. 3. Поиск новых групп  потребителей и территориальных  рынков. 4. Формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям. 5. Быстрое  и адекватное реагирование на  появление новых технологий с  целью занять лидирующую технологическую  позицию. 6. Подготовка к моменту  проникновения в новую отрасль  мощных фирм из других отраслей.
Рынок в период замедления спроса	1. Детальный анализ  и сокращение издержек производства  и реализации продукции. 2. Ценообразование, базирующееся  на ценовой политике конкурентов. 3. Смещение акцента  инноваций на снижение издержек. 4. Увеличение объема продаж "своим" покупателям. 5. Приобретение предприятий  по выгодным ценам. 6. Выход на внешние  рынки.
Рынок в период застоя	1. Концентрация на  обслуживании конкретного сегмента  рынка. 2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой  конкуренции. 3. Повышение эффективности  производства и сбыта за счет  снижения себестоимости.

 

Определение разновидности  стратегий конкуренции для организаций  с различной степенью доминирования  на рынке. Базовые стратегии конкуренции  требуют адаптации к конкретным условиям работы организаций. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу организации и, в первую очередь, к степени ее доминирования на рынке (табл. 6).

Таблица 6

Выбор конкурентной стратегии в зависимости 
от степени доминирования организации на рынке

Степень доминирования  организации	Конкурентные стратегии
Аутсайдер рынка	1. Радикальная реорганизация  организации и ее перепозиционирование  на рынке путем пересмотра  базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода  за счет повышения цен и  расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек  и всемерная экономия. 4. Сокращение активов. 5. Комбинирование различных  методов.
Организация со слабой конкурентной позицией	1. Работа с дешевой  продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2. Сохранение и удержание  объемов продаж, доли рынка, рентабельности  и конкурентной позиции на  существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес  на уровне едва достаточного  минимума с целью получить  краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств.
Организация с сильной конкурентной позицией	1. Поиск незанятой  ниши. 2. Приспособление к  конкретной группе потребителей. 3. Создание лучшего  товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших  фирм. 6. Создание отличительного  имиджа.
Лидер рынка	1. Продолжение наступательной  политики. 2. Сохранение текущих  позиций. 3. Конфронтация с конкурентами.

 

Для построения матрицы  БКГ по горизонтальной оси откладывается  относительная доля рынка, по вертикальной – темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1) и зону низкой относительной рыночной доли (<1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Матрица БКГ

 

«Звезды» – наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в  быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.

«Собаки» – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции  в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Студенты должны нанести  на матрицу БКГ каждое СХП организации. Данные о темпах роста рынка для  всех СХП организации приведены  в табл. 1 приложения 1. Относительная  доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП  и его ведущего конкурента (см. табл. 1 приложения 1) по следующей формуле:

_{Объем продаж СХП}

_{Относительная доля рынка СХП =}

^{Объем продаж ведущего конкурента}

 

Каждое СХП в матрице  БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл. 1 приложения 1 по следующей формуле:

 

Доля рынка СХП =	Объем продаж СХП
	Емкость рынка

 

Пример. На рис. 4 изображено СХП, имеющее следующие характеристики: темп роста рынка – 102%, относительная доля рынка – 2,0, емкость рынка – 10 000 тыс. ед., доля на рынке – 10%.

115%

 

 

105%

 

 

 

95%

 

 

 

3 1 0

 

Относительная доля рынка

 

Рис. 4. Пример позиционирования СХП на матрице БКГ

 

На базе анализа положения  СХП в рамках матрицы БКГ могут  быть предложены следующие варианты стратегий:

рост и увеличение доли рынка – возможная стратегия  для «звезд» и перспективных  «знаков вопроса»;

сохранение доли рынка  – стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;

«сбор урожая», то есть получение  краткосрочной прибыли в максимально  возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, – возможная стратегия  для слабеющих «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»;

отсечение (отделение  СХП), то есть продажа СХП или превращение  его в отдельно работающую фирму  – стратегия для «собак» и  «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения  своих позиций.

Более сложным вариантом  портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность  рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа  показателей. В контрольном задании  используется 10-балльная шкала для оценки этих показателей (рис. 5).

 

Позиция в конкуренции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Матрица Мак-Кинси

 

Все множество показателей, характеризующих привлекательность  рынка, разделено на четыре группы:

Размер и темп роста  рынка.

Качество рынка.

Конкурентная ситуация.

Влияние внешней среды.

В табл. 2 приложения 1 представлены полученные экспертным путем веса и  балльные оценки перечисленных групп  показателей для каждого СХП, на основании которых студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.

Все показатели, характеризующие  позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

Относительная позиция  на рынке.

Относительный потенциал производства.

Относительный потенциал  НИОКР.

Относительный потенциал  персонала.

Полученные экспертным путем веса и балльные оценки вышеуказанных  групп показателей для каждого  СХП приведены в табл. 3 приложения 1. Студенты должны рассчитать суммарную  взвешенную оценку конкурентной позиции  СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали.

Каждое СХП в матрице  Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка  данного СХП.

Пример. На рис. 6 изображено СХП, имеющее следующие характеристики: суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка – 5,5 балла, суммарная взвешенная оценка позиции в конкуренции – 2,5 балла, емкость рынка –  
10 000 тыс. ед., доля на рынке – 25%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                Позиция в конкуренции

 

Рис. 6. Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси

 

Матрица Мак-Кинси дополняет  матрицу БКГ, позволяя оценить положение  каждого СХП в портфеле организации  с точки зрения привлекательности  рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси  можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий, средний и  низкий приоритет инвестиций (см. рис. 5). Рекомендуемые стратегии: