Организация инновационной деятельности предприятия (на примере ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»)

ü   обеспечение рациональных пропорций между инновациями различных типов;

ü   парирование угроз функционального и технологического замещения.

Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления  нововведений на предприятии, замены устаревшей продукции, создание необходимых заделов  НИОКР. Вторая – важно понять, какие  разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Третья задача более тонкая: поиск  рационального соотношения между  инновациями, различающимися по степени  новизны и радикальности, достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий  подход таков, что инновации различных  типов должны дополнять друг друга.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько  успешно оно сможет спрогнозировать  угрозы технологического и функционального  замещения.

Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает необходимость производства продукции старым, существующим на предприятии способом, т.к. за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика вероятность того, что он будет использован конкурентами.

Функциональное замещение  – это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который будет выполнять функции  существующего, но на более высоком  уровне. Предприятие должно вовремя  принять упреждающие меры, найти  рациональное соотношение между  адаптивными и стратегическими  инновациями.

Факторами, определяющими  характер инновационных стратегий  предприятия, являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям  жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления: научные и инженерно-технические  кадры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические  фонды.

Для формирования стратегий  инновационной деятельности необходимо учитывать так называемые детерминанты развития.

Детерминанты – это  факторы, определяющие направления  развития предприятия, возможности  и интенсивность обновления продукции  и производственного аппарата. Объективно существуют общие и специфические, в данном случае инновационные, детерминанты.

Можно выделить следующие  общие детерминанты: конкуренцию, потребителей, поставщиков, технологии, конкурентный потенциал организации, государственное  регулирование, факторы макросреды.Поскольку инновационные стратегии определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические инновационные детерминанты. Таковыми являются:

ü   научно-технический кадровый потенциал;

ü   состояние опытно-экспериментальной базы;

ü   состояние нематериальных активов и наличие заделов в виде результатов уже выполненных НИОКР;

ü   структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;

ü   наличие угроз технологического и функционального замещения.

Под научно-техническим потенциалом  понимаются возможности предприятия  по разработке и адаптации инноваций-продуктов  и процессов. Важнейшими характеристиками научно-технического потенциала являются уровни развития научно-технической  составляющей кадрового потенциала предприятия, его опытно-экспериментальной  базы, а также нематериальных активов  в части результатов уже выполненных  НИОКР, научно-технических патентов.

Научно-технический кадровый потенциал предприятия определяет возможности его инновационного развития за счет соответствующих трудовых ресурсов. Эта составляющая научно-технического потенциала – научно-технические  и инженерные кадры предприятия. Организационно научно-технические  и инженерные кадры могут быть объединены в обособленном научно-техническом  центре или быть рассредоточенными  по производственным подразделениям либо организовываться в смешанном варианте. Конкретная форма организации НИОКР  зависит от производственных и технологических  особенностей предприятия. Главное, что  следует учитывать, это численность  и качественный состав научно-технических  кадров, конструкторов и технологов, работающих на предприятии.

Следующая составляющая –  опытно-экспериментальные мощности предприятия. Этот фактор имеет большое значение в машиностроении, в особенности в электромашиностроении, автомобилестроении, станкостроении и других отраслях. Наличие таких мощностей во многом определяет сроки разработки новых продуктов и процессов.

Далее следует отметить нематериальные активы – наличие законченных  НИОКР, патентов и лицензий, составляющих основу технологических нововведений – процессов и продуктов. Для  того чтобы реализовывать в предстоящие  годы определенную инновационную стратегию, нужно иметь соответствующий  научно-технический задел по потенциальным  инновациям.

Это могут быть собственные  разработки или лицензии и патенты, приобретенные на стороне.

Структура продукции по рыночной доле и росту рынка традиционно  определяется матрицей Бостонской консалтинговой группы. Непосредственно для целей  выработки инновационных стратегий  данная матрица, однако, не может быть использована. Это связано с тем, что деление продукции на четыре известные группы («звезды», «вопросительные  знаки», «денежные коровы» и «собаки») не учитывает инновационного потенциала этих видов продукции. Для разработки инновационных стратегий продукцию  предприятия следует рассматривать  по следующим параметрам:

ü   темпы роста отраслей, к которым относятся те или иные виды продукции;

ü   стадии жизненного цикла:

ü   рыночная доля.

Продукция отраслей с высокими темпами роста обладает повышенным инновационным потенциалом. Вложение средств в ее развитие и развитие технологий производства будет наиболее эффективным, а главное – необходимым. Это связано с тем, что поддержание  высоких темпов требует соответствующих  качественных характеристик продукта и уровня технологии, а значит, высокой  интенсивности продуктовых и  процессных инноваций.

Если говорить о стадиях  жизненного цикла, то продукция, находящаяся  на стадии вывода на рынок и роста, является наиболее перспективной. Инновации, связанные с развитием этой продукции, позволят обеспечить наращивание доли присутствия компании на рынке.

В целом эти стратегии  можно разделить на две группы; стратегии проведения НИОКР и  стратегии внедрения и адаптации  нововведений.

Первая группа стратегий  связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования  идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи  с существующими продуктами и  процессами. Вторая группа стратегий  относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических  преимуществ.

Лицензионная  стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР.

При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо  более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях.

Стратегия опережающей  наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия поддержки  продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой  и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости.

Стратегия технологической  связанности – предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального  заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом).

Данная стратегия в  ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии  лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев  ее целесообразно применять молодым  небольшим фирмам, имеющим пионерные  разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания  лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.

1.5 Методологические  подходы к оценке инновационного  потенциала предприятия

Проблема повышения эффективности  деятельности предприятий всех форм собственности, обеспечения высоких  темпов их экономического развития становится весьма актуальной в современных  условиях развития экономики страны. При этом общеизвестно, что инновационная  деятельность способна обеспечить быстрый  выход экономики страны из кризисного состояния. Вместе с тем инновационная  деятельность требует значительных затрат, к тому же подверженных высокой  степени риска. В связи с этим возникает необходимость выявления  и обоснования методики оценки экономической  эффективности инновационной деятельности.