Финансирование инновационных проектов

Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

• собеседование, как  наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность  собеседований как метода отбора кадров;

• испытания, показывающие на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

• тестирование как разновидность  испытаний, производящее оценку психологических  характеристик человека: уровень  интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики – агрессивность, энергичность и т. д.;

• аналитический метод  как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

• определение критериев  отбора. Данная процедура логически  связана с предыдущей и выполняется  параллельно ей. При этом очень  важно соблюсти баланс между психологической  оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

• планирование проведения процедур отбора, определение состава  комиссии, места, времени.

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в  какой- либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде всего, здесь  необходимо наличие катализатора –  человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат  – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности – прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи. Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами – 10%, ремесленниками – 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности – независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

Также в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его: помощник; координатор; модератор (оппонент, критик); контролер; шлифовщик; исполнитель.

Так в инновационной  команде должны выполняться функции:

• инициация и стимулирование инновационного процесса – катализатор;

• рождение новых идей – генератор, его разновидность  изобретатель;

• развитие, оформление, доведение новых идей до степени  интеллектуального продукта – шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

• критику и контроль идей и интеллектуального продукта – модераторы, контролеры;

• связь с горизонтальными  подразделениями организации и  с внешней средой – координаторы;

• обеспечение внутренней и внешней поддержки – помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать  отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие  сильного ученого, являющегося хорошим  генератором идей или хорошим  катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В  противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

Наибольший эффект достигается  если талантливый ученый имеет профессионального  помощника – опытного и инициативного  менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.

 

 

2. 3. Система мотивации персонала

 

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком  извне становится все сложнее. Результат  деятельности все в большей степени  начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

В данном случае мотивация  и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для  более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.

Мотивация – это процесс  побуждения к деятельности для достижения общих целей.

Система мотивации инновационной  деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.

Мотивация творчества основана на следующих стимулах:

• биологических;

• экономических;

• социально-психологических;

• идеальных.

Биологические стимулы  творчества на уровне личности – это  желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации – это уже экономия ресурсов.

Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления – небольшие  модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

Экономические стимулы  – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям.

Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут  быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное время для саморазвития.

Стимулы служебного продвижения, развития карьеры активно увязываются  в инновационных организациях с  участием в инновационной деятельности. Никто не может продвинуться по служебной  лестнице или достичь высокой должности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность такой организации. Этот вклад может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или другим способом.⁵

Социально-психологические  стимулы – это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие научных степеней и званий. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.

Идеальные стимулы –  это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать  новое. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов – людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию.

Для прагматиков стремление к знаниям имеет экономическое обоснование, так как знания дают возможность профессионального роста, повышения материального благосостояния, дают власть над людьми. Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки.

Особенностью инновационной  деятельности является непредсказуемость  результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут  долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

Инновационные компании осознают, что не все проекты будут успешными, поэтому участники проектных команд никак не наказываются и не караются в случае провала и неудачи инновационного проекта, поскольку наказание в такой ситуации отвращало бы людей от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать инвестиции в рискованные инновационные проекты, ей следует вознаграждать усилия, предпринимаемые для их реализации.

Заключение

Следствием многих проблем, в том числе и связанных  с финансированием инновационной  деятельности в строительстве, является снижение экономической безопасности страны. Одной из весомых причин усиления внешних угроз является чрезмерное увлечение зарубежными инвестициями, что приводит к усилению технологической, сырьевой и финансовой зависимости от зарубежных партнеров.

Результаты такого увлечения  перечислили в своей статье Яськова  Н.Ю. и Сергеев И.М., в связи с  чем они же отмечают, что, вероятнее  всего, источником инвестиционного  оживления станут строительные организации  и производственные предприятия, которые преимущественно входят в состав холдингов, бизнес-групп, которые сумели привлечь деньги для стартовых инвестиций, освоили их и стали расширяться. Причем их выгодно отличают национальная принадлежность и знание производства и сложившейся системы реализации продукции.

Именно поэтому сейчас так важно принимать решения, связанные с проблемами финансирования предприятий, в первую очередь именно на государственном уровне, т.к. улучшение  состояния экономики в нашей  стране во многом зависит только от государства. Осознание этой проблемы жизненно необходимо как для благополучия организаций и компаний в различных отраслях, и, конечно, в строительстве, так и для общего улучшения инвестиционного климата в стране.

В данной работе были рассмотрены  такие аспекты управления персоналом в инновационной деятельности как: состав персонала ИО, элементы системы управления персоналом, значение и основные вопросы кадрового планирования, учет личностных и творческих аспектов, система мотивации и стимулирования персонала.

Активная инновационная деятельность- это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и на всегда достигает. Это – динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения.

Организация должна создать  обстановку постоянного обучения, развивать  свою способность постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения  знаний, свои технологические и инновационные  платформы, основные умения и навыки.

В свою очередь эти  элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые  идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в  масштабах всей расширенной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Балабанов И.Т. Инновационный  менеджмент. – СПб: Питер, 2001. –  304с.

2. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 238 с.

3. Фатхутдинов Р.А.  Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. и техн. спец. и напр. / Р.А. Фатхутдинов. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 397 с.

4. Инновации в России. Статистический сборник. – М., ЦИСН, 1998.

5. Инновационный менеджмент / Под ред. Ильенковой С.Д. –  М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 315 с.

6. Мотовилов О.В. Источники  капитала для финансирования  нововведений / СПб, СПбГУ, 1997. – 278 с.

7. Финансирование и  кредитование инновационной деятельности / Под ред. Валдайцева С.В., Мотовилова  О.В. – СПб, СПбГУ, 1993. – 254 с.

8. Львов Д.С. Экономика  развития / Д.С. Львов – М.: "Экзамен", 2002. – 512 с.

9. Ковалев Г.Д. Основы  инновационного менеджмента. –  М., ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208 с.

¹ Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер,2006.

² Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 2006 г.

³ Управление инновациями. Теория и практика. Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко. Эксмо,2008.

⁴ Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент. Пенза: Издательство пенз. Гос. Ун-та, 2005. 

⁵ Сурин А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008.