Анализ инновационной деятельности ОАО «Волгограднефтемаш»

Гибкие системы  были разработаны в США, однако сейчас ведущие позиции в мире по их разработке и внедрению занимает Япония.

ГАС дает возможность  переходить на выпуск новой продукции  без остановки производства, позволяет  одновременно выпускать многономенклатурную (по моделям, модификациям) мелкосерийную  продукцию, удовлетворяя требования индивидуального  покупателя.

Наиболее широко гибкая автоматизация используется японскими фирмами, которые осуществляют ее параллельно с совершенствованием производственного процесса, отладкой системы поставок, приспособлением  конструкции изделий для автоматизированной сборки, подготовкой персонала.

6 американских компаниях  основным путем повышения эффективности  производства на базе гибкой  автоматизации является компьютеризация  и расширение использования автоматизированных  систем сбора и обработки информации.

С середины 70-х годов  японские фирмы стали активно  внедрять новейшие средства автоматизации, прежде всего, промышленные роботы. Первоначально  были скопированы американские модели, а затем быстро налажено собственное  производство, и к началу 80-х годов  Япония стала мировым лидером  по масштабам национального парка  робототехники. Это стало возможным  благодаря государственным ассигнованиям  на стадии конструирования и разработки опытных образцов.

Использование микроэлектроники стало массовым явлением. Процесс  накопления и обработки информации сейчас охватывает все звенья производственной и управленческой структуры. Поэтому  решающим вопросом стало программное  обеспечение, разработка технологии использования  микропроцессоров. Целый ряд программ издаются массовыми тиражами и активно  используются для автоматизации  конторских работ — обработки  текстов, подготовки финансовых отчетов, учетной и отчетной информации.

2. Переход к высокоэффективной  и малооперационной технологии  предполагает технологическое объединение  операций в целостные малооперационные  технологические системы.

3. Ресурсосбережение  — снижение энергоемкости и  металлоемкости продукции.

Политика ресурсосбережения  направлена на общее снижение удельного  потребления важнейших материальных ресурсов. Эта политика наблюдается  во всех развитых странах: по промышленности в целом, по отраслям и подотраслям, по отдельным видам производства и по предприятиям.

Снижение энерго- и металлоемкости в основном является результатом научно-технического прогресса. Большую роль сыграла в ряде стран (Германия, Япония, Англия и др.) государственная  политика, направленная на стимулирование энергосбережения: оказание содействия фирмам в организации экономного использования ресурсов, финансовая поддержка фирм, осуществляющих капиталовложения, направленные на сбережение энергии. Снижение металлоемкости изделий сопровождается повышением эффективности производства.

4. Использование  системного оборудования в комплексе  предполагает комбинирование традиционных  видов технологического оборудования  с электронной и вычислительной  техникой. Широко применяются комплексные  машинотехнические системы: автоматические  линии из станков с программным  управлением, системы роботов;  автоматизированное технологическое  оборудование для отраслей с  непрерывным производственным процессом.  Применение таких систем ведет  к росту производительности труда,  снижению капиталовложений и  улучшению других экономических  показателей.

Новые технологии предназначались  в основном для сокращения издержек и укрепления конкурентных позиций. Информационная технология уже интегрирована  в производственные процессы во всех отраслях экономики развитых стран.

Новые технологии облегчили  задачу поиска путем снижения издержек, но в то же время большие эксплуатационные расходы вынуждали фирмы искать более емкие, глобальные рынки, чтобы  окупить вложенные средства. Большинство  современных коммерчески применимых технологий зарождаются в транснациональных  корпорациях. Сейчас процессы передачи технологии ускорились. Поэтому способность  национальных производителей разрабатывать свою или воспринимать иностранную технологию становится все более важным условием их конкурентоспособности на мировых рынках.

4. Инновационная  стратегия, виды инновационной  стратегии

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия  для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных  видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная  инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная  стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий  может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих  организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим  потенциалом и инновационным  духом. В практической инновационной  деятельности имеет место сочетание  этих видов стратегии, поэтому важно  определение пропорций, на основе которых  распределяются ресурсы между этими  стратегиями.

Также стратегии могут  рассматриваться в зависимости  от типа стратегического конкурентного  инновационного поведения фирм (ТАБЛИЦА 6.1).

Существуют различные  варианты классификации инновационных  стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

1. стратегии проведения НИОКР;
2. стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

• лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);
• стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);
• стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);
• стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);
• стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).
• стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.