Управление обучением персонала Алтайского Банка Сбербанка России

1.2.2 Процесс управления обучением персонала Алтайского Банка Сбербанка России

Повышение квалификации как метод базового развития персонала  представляет собой процесс совершенствования  его профессионального уровня путем  систематического обновления специальных  знаний и развития практических навыков. В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярном повышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых банковских продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке.

Квалификацию персонала банка можно повышать в нескольких формах:

• Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первую очередь учетно-аналитического и некоторых других подразделений.
• Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с профильной. Актуально, в частности, для специалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями. Так, каждый работник подразделений, отвечающих за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о технологии работы своего «смежника». Тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления. Так, ведущие специалисты отдела кредитования юридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц, операциями на фондовом рынке. Поддержание такого состояния персонала банка, для которого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной категории работников с достаточными основными представлениями и навыками в смежных банковских операциях, и является задачей рассматриваемой формы повышения квалификации. С методической точки зрения для ее организации важно: определение состава комплекса профильной и смежных операций или технологий; установление требуемой компетентности специалиста и соответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективных организационных форм и программ обучения.
• Повышение квалификации на основе изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента, в том числе управления отдельными подразделениями, реализацию совместных проектов на основе создания банковских пулов.
• Переподготовка как метод развития персонала банка связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного обоснования. Во-первых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник оказывается не только материально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение конфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юридических препон на пути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только экономический, но и психологический и социальный аспекты, а также обусловлено соображениями безопасности.

Важное условие применения переподготовки работников — сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава  и количества рабочих мест в разрезе  подразделений банка, привлечению и высвобождению работников. Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника.

В Алтайском банке Сбербанка  России получила распространение такая форма обучения как корпоративное обучение. Данная форма предусматривает организацию семинаров для целой команды участников с использованием тренинговой формы занятий, применением различных упражнений. На таких семинарах преподаватели с помощью тренингов и упражнений развивают интерактивный потенциал каждого участника, выявляют лидерские качества, вырабатывают принципы принятия коллективных решений и эффективного командного взаимодействия. Преимуществом данной формы обучения является более углубленное погружение слушателей в процесс обучения (не отвлекаясь на производственные, личные проблемы), обсуждение актуальных вопросов в процессе неформального общения, формирование навыков работы в команде.

За период 2009 года в различных формах повышения квалификации приняли участие 5186 руководителей и специалистов, из них специалистов бизнес-подразделений 1602 человека, обеспечивающих - 1309 человек, операционно-кассовых работников - 2275 человек. В ЦА Сбербанка России в обучающих мероприятиях участвовало 85 человек, в сторонних учебных структурах обучилось 416 человек, на корпоративных семинарах – 240. Стажировки прошли 328 руководителей и специалистов банка, из них 294 - специалисты отделений. Организовано 130 индивидуальных стажировок и 45 групповых, профессиональной учебой охвачены все сотрудники банка по всем направлениям деятельности [8].

На учебных площадках территориального банка из общего числа повысивших квалификацию прошли обучение 4258 сотрудников, на семинарах в отделениях – 9233 человека. По разным направлениям банковской деятельности специалистами подразделений банка было проведено 164 семинара или в среднем по 13 семинаров ежемесячно.

Всего по итогам обучения 2009 года в территориальном банке и в отделениях было  выдано 4808 сертификатов,  из них 107 сертификатов (2,2%) получили операционные и другие работники тербанка и его ВСП, (для сравнения: в 2008 году соответственно - 5123 сертификата, 197 сертификатов (3,8%); 2006 год - 3347 сертификатов и 104 (3,1%).

Наиболее массовой, организованной и эффективной формой повышения квалификации персонала является профессиональная учеба по месту работы сотрудника. Всего на занятиях профессиональной учебы в отчетном году прошли обучение 5694 сотрудника (92,3% персонала банка), в том числе 740 сотрудников аппарата территориального банка и 4954 сотрудника отделений. За отчетный период было организовано также 34 стажировки  руководителей и специалистов территориального банка в аппарате Сбербанка России и других территориальных банках.

При организации повышения квалификации персонала банк сотрудничает со сторонними учебными структурами (далее - СУС) г. Москвы, Новосибирска, Воронежа и Барнаула, что позволяет использовать в обучении современный опыт преподавания ведущих учебных структур. Всего в 2009 году повысили квалификацию в СУС – 416 человек.

Бюджет профессионального  обучения является второй, после заработной платы, по величине статьей расходов ведущих компаний мира. В Алтайсбербанке он составляет не более 2% от фонда заработной платы. За 2009год расходы банка на повышение квалификации персонала (без учета командировочных расходов) составили 2602 тыс. рублей.

Около половины всей суммы расходов  (49,8%) приходится на обучение в сторонних  учебных структурах (далее – СУС). Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 3,11 тыс. руб

При построении системы обучения персонала  основной расчет делается на формирование специалистов с высоким профессиональным уровнем. В связи с этим обучение в значительной мере приобретает  инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.

Можно выделить основные функции Управления по работе с персоналом Алтайского Банка Сбербанка России, относящиеся к процессу обучения персонала подразделений территориального банка:

• Планирование учебных мероприятий – составления графика обучения на год, учет бюджетных ограничений;
• Формирование групп для обучения в рамках плана учебных мероприятий;
• Документооборот в процессе обучения – подготовка приказов, отчетов и других документов;
• Анализ эффективности обучения - анкетирование слушателей, целью которого является оценка качества обучения в учебных центрах и на базе ТБ, выявления положительных и отрицательных моментов в организации обучения, методиках преподавания;
• Учет и отчетность по результатам профессионального обучения персонала.

Детализированные стадии процесса обучения персонала в Алтайском Банке Сбербанка России представлены на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Детализированные стадии процесса обучения персонала в Алтайском Банке Сбербанка России

Рассмотрим более подробно каждую из стадий процесса обучения персонала. На стадии оценки потребности в обучении персонала происходит:

• определение приоритетных направлений обучения на следующий год;
• анализ учебных организаций (как в Барнауле, так и в других городах России);
• анализ учебных возможностей учебной площадки территориального банка:
• количественный и качественный расчет потребности Алтайского Банка Сбербанка России в персонале с более высокой квалификацией;
• выбор форм и методов обучения;
• расчет финансового бюджета учебных программ.

На стадии формирования плана обучения происходит создание списков сотрудников, программ и графиков обучения согласно четырем направлениям:

• План корпоративных семинаров;
• План проведения стажировок в других ТБ (территориальных Банках);
• План повышения квалификации сотрудников в СУС (сторонних учебных структурах);
• План проведения стажировок в ТБ.

На стадии утверждения плана  обучения происходит рассмотрение и  согласование плана на Заседании  Правления Алтайского Банка Сбербанка России.

На стадии исполнения утвержденных по плану обучения программ, происходит оформление сотрудников на  запланированный  семинар, тренинг или курс повышения квалификации.

На стадии отслеживания текущих программ обучения персонала происходит контроль и  мониторинг за текущими программами обучения (присутствие всех участников на обучении, соответствие характеристики изучаемого материала утвержденной по плану обучения).

На стадии формирования аналитических и финансовых отчетов происходит составление  кратких и развернутых отчетов, содержащих информацию о проведенных программах обучения, их качественном и количественном составе, финансовых затратах на их проведение (командировочные расходы, оплата обучения, проводившегося в сторонних учебных структурах, другие затраты).

На стадии оценки эффективности обучения происходит оценка качества проведения обучения (на основе анкетирования сотрудников, прошедших обучение). Особое значение для формирования требуемого уровня профессионализма работников банка  имеет регулярное профессиональное тестирование, по результатам которого должна корректироваться программа подготовки работников;

В Алтайском банке  Сбербанка России управление обучением персонала не автоматизировано. Все операции выполняются вручную с помощью таблиц Excel, пример такой таблицы представлен в приложении.

Отсутствие автоматизации  в управлении обучением персонала  Алтайского Банка Сбербанка России ведет к большому количеству ошибок, значительным временным и финансовым затратам.

1.3 Задачи автоматизации  управления обучением персонала (на примере Алтайского Банка Сбербанка России)

Система управления обучением персонала дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. В этом случае многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов обучения и внесения данных о текущих обучающихся группах, анализа планов обучения и результатов их исполнения.

Существует два подхода к  автоматизации управления обучением персонала. Самый распространенный подход заключается в том, что постановку управления обучением персонала нужно начинать сразу с автоматизации. То есть согласно этой концепции необходимо сначала выбрать программный продукт, который можно будет настроить для конкретного Банка.  Понятно, что оба эти подхода не являются безупречными. Основные их плюсы и минусы представлены в таблице 1.1. Если Банк выбирает первый подход, то здесь главное – убедиться в том, что методология, «зашитая» в программе, соответствует потребностям Банка. Но одна из проблем как раз и заключается в том, что при первом подходе этот важный этап вообще отсутствует.

Если при первом подходе за счет основательной подготовки к проекту  и четком его планировании удается  сформулировать основные требования к  системе управления обучением персонала, то, действительно, такой подход может оказаться достаточно эффективным, поскольку при этом Банк сразу ориентируется на конечный результат проекта – автоматизированную информационную систему правления обучением персонала Банка. Но, как правило, при выборе первого варианта стратегии автоматизации управления обучением персонала, планирование проекта либо вообще отсутствует, либо этот этап настолько минимизирован, что при внедрении возникают большие сложности. Одна из причин этого заключается в несоответствии методологии, «зашитой» в программном продукте, потребностям Банка, которые не были заранее определены. Что касается второй стратегии, то она создает впечатление гораздо более сложного подхода, к тому же здесь тоже возможны варианты выполнения каждого этапа – самостоятельного или с привлечением внешних трудовых ресурсов. Возможно, это является одной из основных причин того, что достаточно часто выбор делают в пользу первого варианта стратегии автоматизации управления обучением персонала.