Предмет информационного менеджмента

К числу  косвенных факторов относят уровень  технологии. Конечно, технология входит также и в число внутренних факторов (см. далее). В качестве внешнего фактора ее нужно рассматривать  при оценке соотношения технологической  вооруженности организации и ее окружения.

Общее состояние  экономики страны или региона  также является косвенным внешним  фактором. Заметную роль могут играть социокультурные и просто политические факторы: культурные традиции населения, политические силы, массовые кампании и т.п., а также международная  обстановка [6].

Для анализа  внутренней среды организации тоже применим системный подход: организация  состоит из множества частей (элементов), связанных между собой некоторыми связями. Внутренние условия существования  организации можно трактовать как  некие переменные, характеризующие  ее состояние. Это цели, задачи, структура, технология и ресурсы. Цели у организации  могут быть весьма разнообразными. В бизнесе цели одни, а в государственных  управленческих органах - совсем другие. В крупных организациях целей бывает множество, в то время как в малых организациях цели скромнее и число их меньше. В подразделениях одной организации цели бывают разными; более того, направляющим фактором в согласовании подразделений должна служить глобальная цель организации. Таким образом, понимание и разделение целей деятельности является в организации ведущим элементом ее формирования.

Одной из основных внутренних характеристик  организации являются ресурсы, которыми она располагает. В настоящее  время в любой организации  выделяются материальные, энергетические, финансовые, интеллектуальные и информационные ресурсы. К числу основных внутренних переменных организации относится  технология. Термин «технологиям широком  толковании обозначает некоторую область деятельности, в узком - определенный тип переработки сырья в конечный продукт. В узком смысле понятие технология более предметно характеризует конкретную организацию, ее специфические особенности и конкретные возможности: технологию можно определить как технологический ресурс. Именно такой подход используется в настоящей книге. Люди как ресурс организации входят в состав ее внутренних переменных.

В процессе деятельности с внешней средой и  между элементами организации должны осуществляться различные связи - коммуникации, что требует обеспечения как  концептуального, так и технологического. От совершенства коммуникаций успех  организации зависит не в меньшей  степени, чем от набора ресурсов. Внутри организации имеются как вертикальные - по подчиненности коммуникации (субординация), так и горизонтальные, которые  диктуются технологиями (координация). Коммуникации могут быть формальными, т.е. предусмотренными структурой, и  неформальными, которые возникают  сами по себе и, может быть, даже вопреки формальным.

Для обеспечения  коммуникаций создаются специальные  средства, которые, по существу, тоже являются технологиями. К важнейшим особенностям коммуникационных каналов относятся резервирование и обратная связь [5].

Множество созданных в организации коммуникаций обеспечивает сбор информации и тем самым - принятие решений. Решение всегда - это выбор определенной альтернативы из какого-то их набора на основе некоторых критериев предпочтения альтернатив. Он сопровождается помехами или шумами в представляемой информации, а также неопределенностью условий. В связи с этим в одних случаях для повышения эффективности решения требуется дополнительная информация, в других - фильтрация имеющейся информации для преодоления искажений. В любом случае следует оценивать затраты на получение и обработку информации, используемой в процессе принятия решения.

При использовании  формально упорядоченной информации возникают так называемые запрограммированные  решения, т.е. такие стандартные решения, которые принимаются всегда в  определенных условиях. Такие решения  могут эффективно вырабатываться и  без непосредственного участия  человека. С обязательным участием человека решения принимаются в  нестандартных условиях. Это могут  быть незапрограммированные, или интуитивные решения. Основой управленческих решений, принимаемых менеджером, является психологическая теория решений.

Принятие  решений - центральный пункт теории управления. В связи с этим в  науку об управлении внедряются методы моделирования, позволяющие существенно  повысить производительность процесса выработки и адекватность принимаемых  решений. В решении задач поиска управленческих решений значительное место принадлежит исходной информации. Поэтому вопросам сбора, формирования, представления, повышения достоверности  и ценности информации уделяется  постоянное внимание, для чего используются методы и средства информатики и  информационные технологии.

2.3 Конструирование организаций

 

В связи  с изменением условий деятельности многих организаций научно обоснованное формирование структур управления становится актуальной задачей. При этом необходимо определить, какие элементы организаций  подлежат замене, какие должны войти  в новую организацию полностью, какие следует трансформировать и в какой степени - это множество  задач организационного проектирования. Все они базируются на системном  подходе.

Задачи  проектирования организационной структуры  обычно не удается представить в  виде формальной задачи о выборе оптимального варианта структуры по явно выраженному  однозначному математическому критерию. Чаще всего это и количественная, и одновременно качественная многокритериальная проблема, не имеющая единственного  решения. В связи с этим говорят  о рациональных решениях, о приближении  структуры к эффективному варианту, об эффективности организационного решения и т.д. Для поиска варианта структуры часто используются метод  аналогий, организационное моделирование, экспертно-аналитический метод и  т.п., сущность которых учитывает  нечеткость исходной постановки задачи проектирования. При разработке структуры  важно отойти от представления о  структуре как о чем-то жестком  и застывшем. Если представлять систему  как нечто вечно живое, растущее и изменяющееся, то найденные варианты структуры будут более жизнеспособными  и живучими.

Указать на это важно потому, что в отечественной  практике менеджмента еще весьма прочны позиции нормативного подхода  к формированию организационных  и управленческих структур, гипертрофированного  применения типовых решений. Это  приводит к формальному переносу в новые структуры прежних  схем, типовых наборов функций  и состава подразделений и  т.д. При этом прежде всего преследуется строгая функциональная ориентация звеньев, т.е. выполняются функции, а не достигаются цели, регламентируются процессы, а не их результаты. В динамичных же рыночных условиях взаимосвязи и цели важнее, чем строго выполняемые функции: функции подчиняются выполнению заказа, обеспечению качества, формированию фирменных know how (ноу-хау - знаю, как).

Поэтому основным путем формирования организаций  является следование системному подходу  с подчинением всех этапов проектирования и принимаемых проектных решений  поставленным целям. Конечно, и системные  методы не дают однозначного варианта решения, но они позволяют сопоставить  варианты решений на единой базе, а  в случае необходимости - целенаправленно  корректировать решения [4].

Оценка  эффективности найденного решения  является сложной и не всегда определенной процедурой. Здесь важен выбор  базы для сравнения вариантов. Это  может быть, в частности, сравнение  с неким эталонным вариантом. Конечно, формирование такого эталонного варианта тоже не является тривиальной  задачей. Здесь могут быть учтены предельные достижения по линии используемых средств и тому подобные характеристики элементов и связей между ними. Можно опираться на реально существующую систему, характеристики которой являются допустимыми, приемлемыми или желательными в проектируемой системе.

Показатели, по которым осуществляется сравнение  вариантов, можно разбить на следующие  три группы: характеристики конечных результатов деятельности и затраты  на их достижение;

содержание  и организация процесса управления и затраты управленческого труда; степень рациональности организационной  структуры и ее технико-организационный  уровень, а также соответствие ее объекту управления.

Кроме задач  проектирования новых систем весьма часто возникает необходимость  модернизации, совершенствования или  корректировки существующих систем - так называемые задачи реинжиниринга [2]. В процессе реинжиниринга могут быть введены следующие этапы: подготовка; сбор информации и определение проблем; организационно-техническое проектирование;

социальное  проектирование; преобразования, проводимые в реальной системе. Последние являются объектом специального раздела менеджмента - менеджмента изменений (management of change). Изменения следует оценивать, разумеется, по тем же критериям, которые были приняты при оценке вариантов вновь создаваемой системы.

Создание  информационной системы в настоящее  время должно по своей сущности представлять собой построение некоторой организации, поскольку ИС теперь - это система, входящая в многоцелевую организацию.

Неавтоматизированными средствами такие задачи эффективно решить не удается, так как оперативный  учет неизбежно возникающих при  выполнении проекта изменений при  «ручном» проектировании невозможен. В связи с этим возникли специализированные инструментальные средства проектирования систем, основанные на применении компьютерных технологий - CASE-средства (Computer Aided Software Engineering). Первые такие средства обеспечивали автоматизацию проектирования программ, однако теперь эти специализированные программные средства обеспечивают создание и сопровождение систем на всех этапах их жизненного цикла.

В совокупности CASE-средства, системное программное  обеспечение и технические средства представляют собой специализированную технологическую среду проектирования ИС. Затраты на внедрение CASE-технологий могут быть значительными, но немедленного эффекта ожидать не следует. Для  успешного внедрения и применения CASE-средств и соответствующих  технологий в организации необходимо иметь соразмерный уровень технологической  культуры, а также традиции и опыт управления сложными, продолжительными, трудоемкими и дорогостоящими проектами.

Тем не менее, приняв решение об использовании CASE-средств, предприятие может получить существенные выгоды: высокий уровень технологической  поддержки процессов разработки и сопровождения ИС, а также  повышение качества продукции и  производительности работ за счет соблюдения стандартов и полного документирования. В конечном счёте это может окупить вложения, сделанные в CASE-технологии.

Основой многих CASE-средств является структурный  подход, состоящий в последовательной декомпозиции системы. Декомпозиция опирается  на представление о составе множества  автоматизируемых функций и методах  их формального описания. В соответствии с этим используются различные формы  диаграмм -графического представления структуры [4]:

-         SADT - Structured Analysis and Design Technique (методология структурного анализа и проектирования);

-         DFD - Data Flow Diagrams (диаграммы потоков данных);

-         ERD - Entity-Relationship Diagrams (диаграммы «сущность-связь»).

На их основе созданы соответствующие  инструментальные средства поддержки, включающие совокупность методов, правил и процедур, единообразно и однозначно формализующих описание и проектирование различных систем. В частности, методология  на базе SADT разработана в недрах оборонного комплекса США и принята  в качестве федерального стандарта.

Применение  формальных средств описания создает  единообразную среду, которая адекватно  отражает систему как на стадии ее создания, так и при решении задач развития или модернизации. Такое единство представления позволяет сохранить преемственность версий системы при ее развитии на неопределенно долгое время, что очень важно для создания, развития и эксплуатации сложных ИС большого предприятия или корпорации.

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении важно отметить то, что сама дисциплина «Информационный менеджмент» является достаточно «молодой», но ее основы зародились намного раньше. Все цели, которая  ставит перед собой данная дисциплина при ее изучении, существовали еще  задолго до возникновения информационного  менеджмента. Все то же самое можно  сказать и о задачах и функциях. Так же все входящие компоненты существовали обособленно друг от друга. В итоге  многие управленческие решения выполнялись  на достаточно низком уровне и довольно медленно, что в наше время очень губительно для современной организации [8].

При объединении  многих цепочек в менеджменте, появилась  дисциплина «Информационный менеджмент». С ее помощью ежегодно многие высшие учебные заведения готовят специалистов, имеющих высокие профессиональные знания в области менеджмента, которые  в последующем показывают отличные результаты на рабочих местах и становятся не только уважаемыми работниками, но и блестящими специалистами и  руководителями.

В наше время  информация очень важный ресурс, требующий  отдельного внимания к себе. Может  информация много чего, но без должного обращения с ней это будет  не больше чем сообщение, даже если информация ценная.

Во второй главе раскрыты этапы формирования организационной структуры и  элементы теории организации.

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

 

1. Александров Д. В., Костров А. В., Макаров Р. И. «Методы и модели информационного менеджмента»: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 г;
2. Гринберг А.С., Король И.А. «Информационный менеджмент»: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003;
3. Ковалев В.В. «Основы финансового менеджмента». — М.: Финансы и статистика 1999 г;
4. Костров А.В. «Основы информационного менеджмента». – М.: Финансы и статистика, 2001 г. – 335 с.;
5. Кригер А. Б. «Информационный менеджмент», Владивосток, 2004;
6. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М.,  Ягудин С.Ю. «Инновационный менеджмент»: Учебник для вузов под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 327 с.;
7. Радугин А.А «Основы менеджмента»;
8. Шанченко, Н. И. «Информационный менеджмент»: учебное пособие для студентов специальности «Прикладная информатика (в экономике)». – Ульяновск: УлГТУ, 2006.