Планирование потребностей (ресурсов) предприятия в целом (ERP - enterprise resourse planning)

ERP-системы позволяют создавать своего рода информационные каналы, способные связать предприятие с компаниями-партнерами для предоставления им доступа к базе данных предприятия и обмена необходимой информацией. В результате такого сотрудничества формируется единый информационный архив, что позволяет оптимизировать процессы снабжения, поставки и другие виды совместной деятельности, а также вывести на качественно новый уровень весь процесс взаимодействия в целом.

9. Возможность привлечения дополнительных инвестиций

Внедрение ERP делает бизнес-процессы компании более прозрачными, повышая ее привлекательность для инвесторов, а следовательно, позволяет привлечь дополнительные инвестиции для дальнейшего развития производства.

10. Управление себестоимостью продукции

Предоставляемые ERP-системой методы и средства контроля над себестоимостью продукции являются мощным оружием в конкурентной борьбе, так как вероятность получения высокой прибыли возрастает, и вместе с тем появляется возможность варьирования рыночных цен в результате снижения себестоимости продукции.

Но есть и недостаток - нет учёта непроизводственных ресурсов (кадров, финансов, технологий и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 . ПРИМЕНЕНИЕ ERP-СИСТЕМ НА ПРАКТИКЕ

2.1       Технология и практика проектирования ERP-систем

На практике процесс проектирования ERP-системы выглядит следующим образом:

Заказчик формулирует  укрупненные требования к создаваемой  системе, которые ложатся в основу Концепции Технического задания, разрабатываемых  внешней проектной организацией. Этому процессу всегда предшествует анализ производственно-хозяйственной деятельности компании-заказчика. Цель изучения бизнес-процессов - определение "узких мест" в информационном обеспечении и выявление резервов для повышения эффективности работы компании.

На основе вариантных проработок в Концепции определяется контур создаваемой системы, а именно: базовая ERP-система; функциональная структура; информационное обеспечение; количество необходимых автоматизированных рабочих  мест; техническое обеспечение. При  разработке Концепции особое внимание уделяется перспективам развития бизнеса заказчика. Рамки, в пределах которых важно понимать (представлять) перспективы развития бизнеса, определяются исходя из сроков разработки и внедрения системы (которые зависят от масштабов компании: от 6 месяцев до 3 лет); периода функционирования системы без необходимости ее модернизации (желательно, чтобы период морального старения системы составлял не менее двух лет). Сформированная на основе предпроектного обследования Концепция может содержать несколько основных альтернативных вариантов развития автоматизации системы управления заказчика. Каждый вариант должен быть оценен исходя из соотношения "стоимость/эффективность".

Выбор Концепции  осуществляется заказчиком и служит основой для разработки Технического задания (ТЗ). Здесь детально прорабатываются требования к системе. ТЗ - основной документ, определяющий требования, организацию и проведение работ, в соответствии с которыми осуществляется проектирование ERP-системы и ее сдача заказчику.

Следующий этап - разработка модели бизнес-процессов to be (бизнес-процессы в условиях функционирования ERP-системы). Модель создается на основе ТЗ и укрупнено описывает управленческие и информационные взаимосвязи в  системе. Данный этап является ключевым в работах по созданию ERP-системы. Это объясняется тем, что его результаты позволяют сформировать у сотрудников и руководства компании-заказчика видение функционирования их предприятия в условиях использования ERP-системы и уточнить требования к ней.

Для крупных  компаний целесообразна разработка Эскизного проекта (до разработки модели бизнес-процессов to be), в котором  определяются основные проектные решения (с количеством рабочих мест свыше 60).

На основе ТЗ, проектных решений, утвержденных на этапе эскизного проектирования, и модели бизнес-процессов to be осуществляется техно-рабочее проектирование. На данном этапе должен быть проведен анализ соответствия алгоритмов расчетов и методов управления, заложенных в программном обеспечении внедряемой ERP-системы, специфическим алгоритмам и методам, применяемым в практике функционирования компании-заказчика. По результатам анализа определяются "пробелы" в функциональности системы и принимаются необходимые проектные решения по их устранению.

Эффективность проектов по созданию и внедрению комплексных автоматизированных систем управления тем выше, чем теснее сотрудничество заказчика и разработчика на всех этапах проектирования.

Информационные  системы планирования ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning) превратились в привычный инструмент крупного и среднего бизнеса. Их основная задача - автоматизация бизнес-процессов компании (производства, снабжения, сбыта), а также управленческих функций (планирования, учета, контроля). Однако статистика внедрений ERP-систем довольно тревожна.

ERP-система - не совсем "коробочная" программа,  как, например, Microsoft Office, которую  можно с равной степенью эффективности  установить на компьютерах любого  предприятия. Результативность ERP-системы  в значительной мере зависит от ее настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная ERP-система действительно "помогает" сделать бизнес более управляемым и "прозрачным" для руководства компании.

Схематично  модель большинства ERP-систем можно описать следующим образом: в единую базу данных поступают все первичные сведения о деятельности предприятия, и на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию. Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет. Итак, основная ценность ERP-системы - в обеспечении информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании.

Несмотря на то, что возможности современных ERP-систем достаточно развиты и постоянно  возрастают, чуда может и не произойти. Зачастую после внедрения корпоративной  информационной системы руководство  по-прежнему не довольно качеством информационного обеспечения. Например, вопреки всем ожиданиям, не сокращаются трудозатраты на выполнение рутинных операций и, что еще важнее, сохраняются все недостатки, присущие ранее сложившейся практике осуществления производственно-хозяйственных операций. Речь обычно идет о некорректном оформлении первичных документов, наличии сверхнормативных запасов, нарушениях в сбытовой политике, в частности об отпуске продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, и т.д. Более того, нередко спроектированная ERP-система настолько сложна и неадекватна текущим задачам, что вообще не используется в компании. И это не единичные случаи! По некоторым данным, на Западе однозначно успешными считается менее 50% внедрений ERP-систем. Достоверных сведений по ситуации в России пока нет, но вряд ли тенденция будет отличаться.

Причин неудачных  внедрений сотни. Но в их основе, как правило, лежит нарушение  основополагающих принципов проектирования автоматизированных систем управления (АСУ). Обычно проекты внедрения ERP-систем не дают ожидаемых результатов вследствие их проектирования без учета стратегии развития бизнеса; нарушения принципа построения системы "сверху-вниз"; чрезмерного увлечения реинжинирингом бизнес-процессов и их порой неоправданного подчинения требованиям стандартной функциональности базовой ERP-системы и, наоборот, вследствие кардинальной переработки базовой функциональности.

2.2. Выбор  и технология внедрения корпоративной информационной системы класса ERP

Выбор ERP-системы  – одно из важнейших решений о вложении инвестиций, ведь в дальнейшем выбор системы и результаты ее внедрения будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия. Для того, чтобы выбрать ERP-систему с наибольшей объективностью, на предприятии целесообразно создать специальную экспертную комиссию (группу выбора), в состав которой войдут представители всех заинтересованных подразделений. Также желательно, чтобы именно на основе этой группы впоследствии была сформирована группа внедрения.

Выбор системы  должен производиться в соответствии с определенной методологией. Главное – максимально точно сформулировать требования к системе, подразделив все функции на обязательные, желательные и несущественные. Контакты с поставщиками программного обеспечения также требуют определенного регламентирования.

Важный момент – выбор IT-консультантов, которые  могут помочь организовать выбор  системы, а затем – реализовать  ее внедрение. Несмотря на то, что общая  стоимость услуг консультантов  зачастую превышает стоимость лицензий на программное обеспечение, эти затраты полностью окупают себя в будущем. Ведь опыт консультантов – это, прежде всего, опыт реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Поэтому привлечение консультантов позволяет выполнить проект качественно, избежать дорогостоящих ошибок и обеспечить достижение поставленных целей.

Внедрение корпоративной  информационной системы класса ERP, по сути дела, представляет собой инвестиционный проект. Ведь средства, вложенные в  покупку лицензий и оплату услуг  консультантов, с течением времени приносят предприятию вполне реальные экономические выгоды. Иначе говоря, вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить прибыль. В то же время любому финансисту хорошо известно, что инвестиции приносят экономический эффект лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития предприятия и определенной технологией инвестирования.

Сказанное в  полной мере относится к проектам внедрения информационных систем. Ни покупка лицензий, ни оплата услуг  консультантов сами по себе не могут гарантировать успех проекта. Успех приходит лишь тогда, когда выбор системы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным правилам. К сожалению, и в мире и в России накоплен большой отрицательный опыт неудачных проектов, и главная причина неудач – нарушение технологии внедрения. Вот почему вопросы проработки проекта и грамотной организации внедрения всегда должны находиться в центре внимания специалистов.

Что касается внедрения  системы, то наиболее важными факторами, определяющими успех внедрения ERP-системы, являются:

- поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, основанная на понимании целей и задач проекта;

- грамотная организация проекта;

- активное участие в проекте квалифицированных специалистов заказчика.

Для управления проектом на предприятии формируются  специальные органы управления –  координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый  одним из руководителей высшего  звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера  проекта чрезвычайно важна: это  должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта  и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы  в специальном документе –  Уставе проекта, а каждый этап внедрения  должен тщательно планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты  внедрения отличаются друг от друга  по масштабу, продолжительности и  количеству вовлеченных в проект людей. Как правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих («как есть») и перспективных («как будет») бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процесс, а затем, по очереди, – все остальные.

 

2.3    Внедрение ERP-систем. Основные ошибки

 

Информационные системы планирования ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning) превратились в привычный инструмент крупного и среднего бизнеса. Их основная задача - автоматизация бизнес-процессов компании (производства, снабжения, сбыта), а также управленческих функций (планирования, учета, контроля). Однако статистика внедрений ERP-систем довольно тревожна.

ERP-система - не совсем "коробочная" программа, как,  например, Microsoft Office, которую можно  с равной степенью эффективности установить на компьютерах любого предприятия. Результативность ERP-системы в значительной мере зависит от ее настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная ERP-система действительно "помогает" сделать бизнес более управляемым и "прозрачным" для руководства компании.

Схематично модель большинства ERP-систем можно описать следующим  образом: в единую базу данных поступают  все первичные сведения о деятельности предприятия, и на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию. Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет. Итак, основная ценность ERP-системы - в обеспечении информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании.