Информационные технологии в управлении некоммерческим предприятием на примере ГКУЗ «КПБ №1»

2. ИТ как интегральная составная часть продукта;

3. ИТ как организационный инструмент для создания виртуальных форм предприятия.

Во-вторых, кто  должен выполнять перечисленные  и другие функции. На первый план выдвигается  вопрос о координационном механизме  для отдельных видов информационно-технологических  услуг. Решение может быть найдено  в использовании указанных выше специализированных внутрифирменных  подразделений и вне фирменных филиалов. Возможно и промежуточное решение в виде создания стратегических альянсов между собственным подразделением и внешними партнерами. В двух последних случаях предприятие теряет прямой контроль над своим информационно-технологическим потенциалом. Следует отметить, что подобные услуги могут быть эффективны только при тесном сотрудничестве с их поставщиками. Общефирменный менеджмент должен искать пути устранения или компенсации слабых мест в своей работе.

Специалисты в силу ограниченности своей сферы  деятельности часто лишены возможности  иметь полную ясность относительно всего процесса производства товаров  и услуг. Отсюда возникают нереалистичные требования к ИТ. Специалисты должны совершенствовать свои знания о производственном процессе, уясняя при этом роль ИТ в  нем.

Менеджеры отделов  бухгалтерско-финансового учета  выполняют роль своего рода "переводчиков" при обсуждении с клиентом решений  в области ИТ. Они должны также  вносить ясность относительно ожиданий клиентов и пользователей, связанных  с информационно-технологическими услугами.

Что касается поставщиков ИТ, то основная проблема заключается во взаимоотношениях с  клиентом, который часто вынужден мириться с ролью "подопытного  кролика". Недальновидная сбытовая политика нередко ограничивается размещением  одного или нескольких заказов. Наряду с этим возрастает зависимость поставщиков  ИТ от разработчиков программного обеспечения. Для решения этих проблем поставщикам  рекомендуется переходить на более  современную хозяйственную стратегию, в основе которой лежат ориентация на клиента, ключевые компетенции, долгосрочные связи с клиентурой на базе взаимного  доверия, большая гибкость и готовность к риску [8].

Теоретически  на внутрифирменные подразделения  ИТ возложена функция информационно-технологического обеспечения процесса производства товаров и услуг. Они должны заниматься решением технологических задач  в своей области и социальных проблем, связанных с внедрением и эксплуатацией ИТ, координировать работу с группами лиц и организациями, заинтересованными в использовании  потенциала и определении проблематики ИТ, совместно с общефирменным  руководством искать пути завоевания конкурентных преимуществ для отдельных  хозяйственных подразделений и  предприятия в целом.

Однако сегодня  для сотрудников информационно-технологических  отделов характерна психология исполнителя, занимающегося в основном подсобной  работой. Они дистанцируются от остальных  подразделений и работают как  бы вне связи с целями предприятия. Сотрудники этих отделов обычно ожидают, что от них потребуют; активность в предоставлении услуг, как правило, отсутствует. К другим проблемам  следует отнести недостаточную  прозрачность производственных процессов  в рассматриваемых отделах, информационную избыточность, несоблюдение сроков выполнения работ.

От внутрифирменных  информационно-технологических подразделений  требуется активно вовлекать  пользователей в обсуждение вопросов ИТ, кооперироваться в решении  хозяйственных проблем, устанавливать разумные пределы децентрализации, упрощать рабочие процедуры и др.

В настоящее  время на многих предприятиях введен пост руководителя информационной службы с высоким фирменным статусом вице-директора или члена совета директоров. В будущем его функции  должны претерпеть значительные изменения. Раньше в распоряжении таких руководителей  находились сотни сотрудников, в  крупных корпорациях они располагали  солидным бюджетом. Сейчас положение  изменилось в худшую сторону в  связи с децентрализацией и формированием  внефирменных информационно-технологических  филиалов. Руководитель информационной службы уже не может силами своего подразделения оказывать прежние  услуги, и вынужден прибегать к  внешней кооперации, координировать работу десятков поставщиков, выявлять их компетентность, искать пути компенсации  слабых сторон. Из поставщика ИТ он превращается в менеджера ИТ, что требует  новых мотиваций.

Руководитель  информационной службы должен стать  посредником между хозяйственным  руководством и рынками. Потребность  в руководителе, исполняющем роль главного технолога, в будущем отпадет. Он становится своего рода катализатором  информационно-технологических процессов  и связующим звеном между его  участниками. Как посреднику ему  необходимо уметь говорить языком хозяйственных  руководителей, помогать выявлять риски  и организационные осложнения при  реализации проектов.

Руководитель  информационной службы должен отчитываться непосредственно перед директором компании или советом директоров, а не перед экспертом по управлению предприятием. С последним же надо наладить сотрудничество в распределении  важнейшей информации между участками, от которых ожидается наибольшая отдача. Руководителю информационной службы необходимо не только разбираться  в вопросах ИТ, но и уметь выполнять  функции генерального менеджера, воспринимая  ИТ как хозяйственную область  и одновременно управляя ею. В таком  случае руководитель должен иметь не только технологическую подготовку, но и обладать предпринимательскими знаниями [4].

Рассмотренные изменения требований к группам  интересов в сфере ИТ обусловлены  динамикой развития предприятий  и внешней среды. Основные аспекты  этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием в соответствии со статьей «Проблемы  теории и практики управления» состоят  в следующем.

1. Децентрализация и рост информационных потребностей.

Ориентация  на максимальное сближение с клиентом потребовала от предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому  росту потребностей в информации относительно процесса производства товаров  и услуг. Возникла необходимость  в более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных  областях. В новой обстановке обеспечение  информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.

Использование ИТ призвано сгладить организационную  сложность предприятия. Ранее это  достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и  обработки документации в очень  больших объемах. Сейчас речь идет о  том, чтобы непрерывно усложняющиеся  горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей, структуры которых  в свою очередь постоянно меняются, совершенствовались с помощью новой  коммуникационной технологии.

Ранее на предприятиях устанавливались мощные обрабатывающие системы, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в  последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас вопрос стоит о том, чтобы разработать  такую технологию, с помощью которой  можно было бы постоянно держать  в курсе событий менеджеров и  их партнеров, принимающих решения  в условиях децентрализации. Новые  информационно-технологические системы  должны обеспечивать не какую-то абстрактную  хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных  формах участвуют в хозяйственном  процессе.

2. От обработки данных через информационные системы к управлению знаниями.

Уже давно  отпала необходимость рассматривать  ИТ как средство обработки данных. С помощью этой технологии из данных надо извлекать информацию для нужд пользователя, а возникающая в  этой связи проблема «информационных  перегрузок» требует массивных  средств отбора, дальнейшей обработки  и обновления информации. При этом следует продумать вопрос о коммерчески  выгодных интерфейсах и сжатии внутрифирменной  и внешней информации, а также  о распределении совместно используемых знаний между организационными подразделениями  и партнерами по кооперации.

Быстрое развитие сетей локальных систем с региональной и даже интернациональной структурой приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и  широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к ликвидации границ предприятия. Все труднее  становится определить, где оно начинается и где кончается. Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных «виртуальных предприятий» относятся к задачам  информационного менеджмента, так  же как и классическая функция  обеспечения производственного  процесса или разработки товаров  и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке  информации, но и рациональном распределении  знаний.

Кроме того, организации должны учитывать на профессиональном уровне все новые  и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом  и хозяйственном значении системы  «Интернет». Именно на информационно-технологической  службе лежит ответственность за создание здесь платформы, на которой  станет возможной квалифицированная  психологическая подготовка персонала, включая общефирменный менеджмент.

3. Интеграция децентрализованных систем.

Сейчас информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем. Обеспечение  их широкой доступности для всех сотрудников, а также внешних  партнеров и облегчение тем самым  принятия творческих решений может  стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем объединение по вертикали и горизонтали информационно-технологических систем, возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком случае в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее интеграция должна произойти.

Постановка  подобной цели необходима высшему менеджменту  для управления изменениями. Организационным  рычагом в ее достижении могут  стать виртуальные, сверхотраслевые  предпринимательские интеграционные группы. Возможно, такие группы смогут даже управлять функцией ИТ. Целью  в этом случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным  процессам.

4. Будущие зависимости.

Капиталовложения  в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С одной стороны, они  открывают определенные перспективы, а с другой - могут лишить предприятие  некоторых возможностей в будущем  из-за зависимостей, связанных с  быстрыми технологическими изменениями. Поэтому решения о капиталовложениях  в ИТ не должны приниматься, пока не получен ответ на вопрос, по какому пути пойдет развитие следующего поколения  технологии.

5. Психологический фактор.

Естественно, что новая технология повышает производительность, помогает фирме добиться лучших хозяйственных  результатов. Наряду с этим менеджеры  должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию. Фирмам, которым  это удается лучше, могут надеяться  на большую отдачу от средств, вложенных  в ИТ.

6. Языковые уровни.

Изготовители  информационной техники должны научиться  делать предложения не только в узкоспециальных  терминах. На переговорах партнер  будет ставить вопросы, имеющие  принципиальное значение для высшего  менеджмента. Здесь важно, чтобы  обе стороны вышли на новый  переговорный уровень, на котором стороны  говорили бы на одном языке. Речь в  этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в  сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится  добиться конкурентных преимуществ. Чистый продавец в системе сбыта ИТ уходит в прошлое.

Таким образом, можно резюмировать, что сегодня  между рассмотренными группами интересов  отсутствует необходимое взаимодействие. Из-за различий в "языках" и "культурах" возникают проблемы кооперации и  коммуникации. Властные устремления  и профессиональный эгоизм мешает принятию решений по существу. К кооперации и интеграции информационно-технологические  отделы подготовлены слабо. Часто устанавливаются  критерии, которые напрямую не связаны  с успехом предприятия. Общие  цели ставятся, если это имеет место  на крайне ограниченную временную перспективу. Управление реализацией общих проектов организуется очень плохо. Сферы компетенций и ответственности за решение задач распределяются нечетко. Очевидно, что в сфере управления ИТ на сегодняшний день все еще необходимы значительные изменения [2].

1.4 Виды информационных технологий  используемых в кадровом менеджменте

Несмотря  на наличие на сегодняшний день довольно большого числа проблем связанных  с использованием информационных технологий, в связи с относительной новизной данной отрасли, информационные персонал-технологии все же значительно облегчили  задачу специалистов в сфере управления. Всю совокупность технологических  средств используемых кадровыми  менеджерами можно разделить  на 2 основные группы: интернет-технологии и специализированное программное  обеспечение.

1. Интернет технологии.

- Корпоративные  веб-сайты являются важнейшим  элементом информационной системы  компании. Его можно считать виртуальным  офисом компании, работающим круглосуточно  и доступным посетителям со  всего мира.