Теория К.Хаусхофер "континентального блока

Имеет также  смысл задавать и общие вопросы  типа "Какой предмет вы больше всего любили, когда заканчивали школу?". Этот вопрос более предпочтителен, чем "Вам нравилось изучать историю?". На последний вопрос можно ответить: "Да", "Нет", тогда незадачливому интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по всем предметам учебного плана без особого успеха. Однако первый вид вопроса выявит важные предметы, которым претендент отдает предпочтение, и позволит их дальнейшее выяснение посредством уточняющих вопросов.

Иногда вопросы  бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на: "Вы

36

интересуетесь вопросами подготовки кадров?" - слишком  очевиден. "Как вы подходите к решению вопросов подготовки кадров?" выявит степень, с которой увлечение подготовкой кадров сменяется принятием конструктивных решений. О чем бы вы ни говорили, самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на абстрактном уровне. Вместо "Как важно стимулировать людей, которые работают у вас?", предпочтительнее спросить "Как вы это делаете?", "Как вы это делали на новой работе?". Всегда обращайте пристальное внимание на то, что было сделано в прошлом, каковы запросы и амбиции претендента, потому что анализ прошлой деятельности служит лучшим ориентиром для перспектив в будущем.

Дела человека более важны, чем теоретические  рассуждения и личное мнение. В  вопросах нужно всегда обращаться к  этому; "Что вы сделали? Как вы реагировали в этих обстоятельствах?". Наводящие вопросы, которые подсказывают претенденту ответ, бесполезны: "Вы ничего не будете иметь против, если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю, так ведь?" Вопросы, которые дублируют уже имеющуюся информацию, также пустая трата времени.

Претендент, конечно, общается с вами не только при помощи слов. О внешности уже  упоминалось. Нервное состояние  будет проявляться по-разному  и здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно, что в ситуации определенного  стресса в процессе собеседования  некоторые признаки нервного состояния  будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень  велики, будет вполне разумным рассматривать  их как нормальные для эмоционального напряжения.

37

Одна опасность, которую нужно устранить, - выбор  одного аспекта личности или прошлого опыта претендента не должны заслонить  другие факторы, в равной степени, если не более, важные.

О значении разрешения претенденту задавать столько  вопросов, сколько он хочет, уже говорилось. Важно также завершить собеседование  выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в пределах которого решение будет  ему сообщено. Опытные интервьюеры  согласятся, что после встреч более  чем с 10 претендентами, часто трудно помнить характерные черты каждого  из них. Следовательно, важно, чтобы  прошло определенное время после  собеседования, чтобы освежить все  в вашей памяти, добавить сведения, накопившиеся по каждому из претендентов, перед принятием окончательного решения. Как только решение будет  принято оно должно быть сообщено всем претендентам так быстро, как  только это будет возможно. 
 
 
 
 
 
 
 
 

38

Заключение

Кадровое  планирование - это система подбора  квалифицированных кадров,

при использовании  двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Процесс кадрового  планирования состоит из четырех  шагов:

1) определение  воздействия организационных целей  на конкретные

подразделения организации;

2) определение  числа, необходимых квалификаций  будущего персонала;

3) определение  дополнительной надобности в  персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка  конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

39

В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности,

но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым,

может привести к фатальным последствиям.

В заключение можно сказать, что прием подходящего  кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства  предприятия или организации.

В настоящее  время, когда наша экономика перешла  на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы  принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит  прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной  оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

40

Список  использованной литературы

1. Алехина, О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // О. Алехина. - Человек и труд. -  2003. — №1. — С. 90-95.

2. Анискин, Ю.П.  Общий менеджмент / Ю.П. Анискин. - М.: Юнити, 2006.

3. Анурова,  Н.И. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду / Н.И. Анурова. – М.: Гардарика, 2003.

4. Белкин, В.  Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // В. Белкин, Н. Белкина. - Человек и труд, 2003. — №1. — С. 101-104.

5. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, – 2003.

6. Волгин, Н. Заработная плата – цена труда или рабочей силы // Н. Волгин. - Человек и труд- 2003- № 9. с.66-69.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2004.

8. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии / Г.Г. Зайцев. – М.: Норма,  2007.

9. Зорин, И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях / И.В. Зорин. – М.: Инфра-М,  2007.

10. Каверин, С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: Дело, 2004.

11. Квартальнов, В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления / В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2004.

41

12. Кравченко, Е.И. Американская социологическая мысль / Е.И. Кравченко, под ред. В.И. Добренькова. – М.: МГУ, 2006.

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: Юнити-Дана, 2005.

14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Дело ЛТД, 2003.

15.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2003.

16. Черных, А.Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества / А.Б. Черных. - Иркутск, 2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

42