Управление финансами

1. Управление финансами как подсистема управления предприятием. Цель, задачи и функции финансового менеджмента. Финансовый механизм и его структура

Независимо от выбора схемы  построения управления предприятием организация  финансов в любой отрасли и  на предприятиях разного организационно - правового статуса строится на единых базовых принципах:

экономическая самостоятельность;

самофинансирование;

материальная  заинтересованность;

финансовая ответственность;

контроль, включая  внутренний аудит;

резервирование  под финансовые риски.

При общности принципов управления финансами в различных формах организации бизнеса, а также  в разных отраслях и сферах экономии возникают специфические особенности  реализации финансовых отношений.

В ряду компонентов менеджмента  финансы играют важнейшую роль. Умело  организованный финансовый менеджмент является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованное управление финансами может ослабить конкурентную позицию компании.

Организационная структура  управления финансами может выглядеть  следующим образом (выделен только блок управления финансами) (См. таблицу)

Объекты финансового  управления:

Объект системы управления финансами предприятия представляет собой совокупность трех взаимосвязанных  элементов: финансовые отношения, финансовые ресурсы, источники финансовых ресурсов.

Под финансовыми отношениями  понимаются отношения между различными субъектами (физическими и юридическими лицами), которые влекут за собой  изменение в составе активов  и обязательств этих субъектов. Эти  отношения должны иметь документальное подтверждение (договор, накладная, акт, ведомость и др.) и, как правило, сопровождаться изменением имущественного и финансового положения контрагентов. Финансовые отношения многообразны; к ним относятся отношения  с бюджетом, контрагентами, поставщиками, покупателями, финансовыми рынками  и др. Управление финансовыми отношениями  основывается, как правило, на принципе экономической эффективности.

Вторым элементом объекта  финансового менеджмента являются финансовые ресурсы, точнее, ресурсы, выражаемые в терминах финансов. По сути, эти  ресурсы представлены в активе баланса. В частности, это долгосрочные материальные, нематериальные и финансовые активы, производные запасы, дебиторская  задолженность и денежные средства и их эквиваленты. Задача финансового менеджмента – обосновать и поддерживать состав активов, то есть ресурсного потенциала предприятия, и по возможности не допускать неоправданного омертвления денежных средств в тех или иных активах.

Управление источниками  финансовых ресурсов – одна из важнейших  задач финансового менеджера. Источники  представлены в балансе предприятия. Проблема заключается в том, что, как правило, не бывает бесплатных источников – поставщику финансовых ресурсов нужно платить. Поскольку каждый источник имеет свою стоимость, возникает  задача оптимизации структуры источников финансирования как в долгосрочном, так и в краткосрочном аспекте.

Управление активами:

В рамках управления активами осуществляется общая оценка:

активов предприятия и  источников финансирования;

величины и состава  ресурсов, необходимых для поддержания  достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его  деятельности;

источников дополнительного  финансирования;

системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.

На определенном этапе  развития предприятие сталкивается с ситуацией, при которой финансовая отдача от отдельных активов перестает  соответствовать принятым критериям. Тогда перед акционерами встают альтернативы. В их числе: полное преодоление  имеющихся проблем. Основное преимущество такого варианта – сохранение необходимого актива в организации и повышение  ее акционерной стоимости после  финансового оздоровления. Основной недостаток такого варианта – неопределенность результата и требуемые ресурсы  на реализацию плана;

ограниченная реструктуризация с целью последующей продажи. Основное преимущество здесь в том, что бизнес может быть продан по приемлемой цене продажи после того, как на его реструктуризацию были потрачены относительно ограниченные ресурсы. Основные недостатки данного  варианта аналогичны варианту полного  выздоровления. К тому же проведенные  действия могут оказаться недостаточными для исправления «отстающего» бизнеса  и улучшения условий его предполагаемой продажи;

немедленная продажа. Основные плюсы этого варианта: во-первых, предприятие освобождается в  относительно короткие сроки от невыгодного  актива с возможной прямой экономией  на операционных расходах; во-вторых, получает возможность сосредоточиться на основной деятельности и использовать полученную выручку на приобретение другого бизнеса. Риск получения  очень низкой цены от продажи –  главный минус данного варианта;

постепенное снижение производства с последующим закрытием бизнеса. Появляется возможность урегулировать  отношения акционеров с персоналом, кредиторами, местными властями и другими  заинтересованными сторонами перед  тем, как ликвидировать бизнес. Надо иметь в виду, что во время «сворачивания» бизнеса предприятие будет нести  финансовые, операционные, коммерческие и прочие риски, связанные с «отстающим бизнесом»;

немедленная ликвидация. Освобождение от невыгодного актива с возможной  прямой экономией на операционных расходах. Основной недостаток – необходимость  «хирургического» разрешения всех юридических  и финансовых вопросов, связанных  со всеми заинтересованными сторонами. Кроме того, понести значительные финансовые расходы для завершения всего процесса.

Управление прибылью и себестоимостью:

Политика управления прибылью и себестоимостью для эффективного предприятия заключается в максимизации прибыли, для убыточного – в снижении затрат. Но мероприятия для достижения указанных целей в принципе одни и те же.

Высокая роль прибыли в  развитии предприятия и обеспечении  интересов его собственников  и персонала определяет необходимость  эффективного и непрерывного управления ею. Управление прибылью представляет собой процесс выработки и  принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования  на предприятии.

Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия определяет ряд  требований к этому процессу, основными  из которых являются:

интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия ни принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на прибыль. Управление прибылью непосредственно связано с производственным менеджментом персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом и некоторыми другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость органической интегрированности системы управления прибылью с общей системой управления предприятием;

комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и использования прибыли теснейшим  образом взаимосвязаны и оказывают  прямое или косвенное воздействие  на конечные результаты управления прибылью;

высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования прибыли, разработанные  и реализованные на предприятии  в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связано с высокой  динамикой факторов внешней среды  на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь с изменением конъюнктуры товарного и финансового  рынков;

ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими прибыльными  ни казались те или иные проекты  управленческих решений в текущем  периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров прибыли в предстоящем периоде.¹

С учетом содержания процесса управления прибылью и предъявляемых  к нему требований формируются его  цели и задачи.

Главная цель управления прибылью – обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в  текущем и перспективном периоде.

Управление себестоимостью продукции представляет собой рутинный повторяющийся процесс, в ходе которого постоянно пытаются изыскать возможности  обоснованного сокращения расходов и затрат. В рамках одного производственного  цикла и в наиболее общем виде этот процесс может быть представлен  в виде достаточно очевидных последовательных процедур:

прогнозирование и планирование затрат (определяют долго- и краткосрочные  тенденции изменения отдельных  видов затрат, задаются их ориентиры, обеспечивающие выход на определенные значения показателей прибыли и  рентабельности);

нормирование затрат (устанавливаются  технически обоснованные нормативы  в натуральных и стоимостных  оценках по отдельным видам затрат, технологическим процессам, центрам  ответственности);

учет затрат (учитываются  затраты в заданной номенклатуре статей);

калькулирование себестоимости (распределяются фактические затраты на объекты калькулирования, то есть исчисляется фактическая себестоимость продукции);

анализ затрат и себестоимости (анализируются фактические затраты  в сравнении с плановыми заданиями  и нормативами, выявляются факторы, повлекшие значимые отклонения, определяются резервы снижения себестоимости).

Управление и  оптимизации денежного потока:

Основные направления  управления и оптимизации денежного  потока предприятия: сбалансирование  объемов денежных потоков; синхронизация  денежных потоков во времени; максимизация чистого денежного потока.

Денежный поток может  быть как дефицитным, так и избыточным. Отрицательные последствия дефицитного  потока проявляются в снижении ликвидности  и уровня платежеспособности предприятия, росте просроченной кредиторской задолженности  поставщикам сырья и материалов, повышении доли просроченной задолженности  по полученным кредитам, задержках  выплаты заработной платы. Меры сбалансирования  дефицитного денежного потока направлены на обеспечение роста положительного денежного потока и снижения отрицательного.

В период реструктуризации рост объема положительного денежного  потока достигается за счет: привлечения  стратегических инвесторов с целью  увеличения объема собственного капитала; дополнительной эмиссии акций; привлечения  долгосрочных финансовых кредитов; продажи  части (или всего объема) финансовых инструментов инвестирования; продажи (или сдаче в аренду) неиспользуемых видов основных средств.

Снижение объема отрицательного денежного потока можно достигнуть за счет: сокращения объема и состава  реальных инвестиционных программ; отказа от финансового инвестирования; снижения суммы постоянных издержек предприятия.

Отрицательные последствия  избыточного денежного потока проявляется  в потере реальной стоимости временно неиспользуемых денежных средств от инфляции, потере потенциального дохода от неиспользуемой части денежных активов  в сфере краткосрочного инвестирования.

Меры сбалансирования  избыточного денежного потока предприятия  связаны с обеспечением роста  его инвестирования. Среди них: увеличение масштабов расширенного воспроизводства  внеоборотных активов; ускорение периода разработки реальных инвестиционных проектов и начала их реализации; активное формирование портфеля финансовых инвестиций; досрочное погашение долгосрочных финансовых кредитов.

Синхронизация денежных потоков  во времени призвана обеспечить необходимый  уровень платежеспособности предприятия  в любой момент при одновременном  снижении размера страховых резервов денежных активов. Для достижения данной цели наиболее популярной мерой в  практике управления и реструктуризации предприятия является внедрение  «системы ускорения – замедления платежного оборота». Суть данной системы  заключается в разработке на предприятии  организационных мероприятий по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат в  отдельные интервалы времени  для повышения синхронности формирования положительного и отрицательного денежного  потоков.

Максимизация чистого  денежного потока. Чистый денежный поток представляет собой разницу между положительным и отрицательным денежными потоками в рассматриваемом периоде времени. Основными составляющими чистого денежного потока являются суммы чистой прибыли и амортизационных отчислений. Соответственно, рост чистого денежного потока обеспечивает повышение темпов экономического развития предприятия на принципах финансирования, снижает зависимость этого развития от внешних источников формирования финансовых ресурсов, обеспечивает прирост рыночной стоимости предприятия.

Повышение суммы чистого  денежного потока может быть обеспечено путем: снижения суммы постоянных и  переменных издержек; осуществление  эффективной налоговой политики, обеспечивающей повышение уровня доходности операционной деятельности; сокращение периода амортизации используемых предприятием нематериальных активов.

 

Цели, задачи и функции финансового  менеджмента на предприятии.

Финансовый менеджмент представляет собой важную часть менеджмента, или форму управления процессами финансирования предпринимательской  деятельности.