Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии

Но это не основной показатель, даже при невыполнении доходной части бюджета предприятие, может пересматривать нормативы  в расходной части бюджета с помощью внедрения мероприятий по снижению затрат. Или вовсе придется отказаться от некоторых затрат, т.к. не выполнение доходной части бюджета влечет за собой не дополучение планируемой прибыли.

Рассмотрим динамику полученной прибыли за последние три года .

 

Рис. 2.2.4. Динамика чистой прибыли бюджета ДКРиЭО за 2010-2012гг.

        Динамика чистой прибыли, показала ежегодное выполнение. Наибольший эффект был достигнут в 2010ду, за счет:

- во-первых, перевыполнения доходной части бюджета 124%;

- экономии по статье «материальные затраты», за счет оказания транспортных услуг на сторону с топливом заказчика;

- экономии электроэнергии и теплоэнергии.

На данном предприятии  получение прибыли не является основной задачей, т.к. нераспределенная прибыль не может использоваться предприятием.

Главной задачей является эффективное распределение доходной части.

Анализ исполнения финансового  плана необходим, для более точного  планирования дальнейшей деятельности предприятия, контроля за использованием финансовых ресурсах, а так же в зависимости от результата для мотивации центров ответственности.

При финансовом планировании необходимо учитывать состояние  дебиторской и кредиторской задолженности, проанализируем их состояние за последующие три года.

Собственные средства ДКРиЭО на 1.01.2013 составили 154337 тыс.руб. или 77,48 % в общей сумме источников формирования имущества предприятия. Значительный удельный вес собственных средств характеризует организацию как финансово устойчивую с точки зрения наличия резерва для покрытия задолженности при убытках. Изменение собственного капитала на протяжении рассматриваемого периода было не равномерным, так за 2011 наблюдается снижение собственных средств на 2,55% (3870 тыс.руб), а за 2012 увеличение на 4,28 % (6341 тыс.руб.). Основным составляющим прироста собственного капитала в 2012оду является полученная чистая прибыль в размере 7741 тыс.руб.

Так как в течение  анализируемого периода организация  не привлекала долгосрочные источники  финансирования, то заемный капитал в организации сформирован исключительно за счет краткосрочных обязательств, которые на 1.01.2013 г. составляют 22,52% общей суммы пассива (44854 тыс.руб.). Краткосрочные обязательства являются основными источниками финансирования текущей производственной деятельности. Большая часть краткосрочных обязательств представлена в виде кредиторской задолженности. Её сумма, на протяжении анализируемого периода, изменялась следующим образом: за 2011 г увеличилась на 2007 тыс.руб., а за 2012 год снизилась на 3208 тыс.руб.                                 Финансовое положение организации на протяжении всего анализируемого периода характеризуется преобладанием кредиторскй задолженности над дебиторской .

 

Рис.2.2.5. Динамика кредиторской и дебиторской задолженности

за 2010-2012гг.

           При рассмотрении данной динамики можно сделать вывод, что для покрытия дебиторской задолженности имеется достаточно источников кредиторской задолженности и привлечения дополнительных средств не требуются.

Несмотря на устоявшеюся  методику финансового планирования в Департаменте необходимо постоянно  совершенствовать систему финансового  планирования для развития предприятия  и улучшения его финансовых результатов.

2.3 Оценка систем финансового планирования, существующая в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения ОАО «КАМАЗ»

          Процесс финансового планирования в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения можно представить в виде схемы, представленной в Приложении 1.

Целью финансового планирования в  Департаменте координации ремонта  и энергообеспечения ОАО «КАМАЗ» является:

- определение целей подразделения на плановый период;

- анализ фактических финансовых результатов и показателей эффективности;

- поддержание платежеспособности и ликвидности подразделения в течение планового периода.

Основным документом финансового планирования является бюджет предприятия, в котором в  денежной форме планируются доходы и расходы на плановый бюджетный  период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые предприятием на конец периода.

Процессом финансового  планирования руководит заместитель  директора ДКРиЭО по экономике. Ответственность  за отдельные участки планирования подразделяются по центрам финансовой ответственности.

Суть бюджетного планирования заключается в построении прогнозных форм финансовой отчетности, часть  которых составляется по факту текущего года (факт 9 месяцев + прогноз IV квартала), структура которых складывается следующим образом:

- Бюджет доходов и расходов ДКРиЭО на 2013г.

- Расшифровка статьи бюджета доходов «Товарная продукция, услуги, перепродажа»

- Расшифровка статьи бюджета «Сырье и материалы»

- Расшифровка статьи бюджета «Энергоносители»

- Расшифровка статьи бюджета «Расходы на оплату труда»

- Расшифровка статьи бюджета «Прочие расходы»

- Расшифровка статьи бюджета «Налоги»

- Расшифровка раздела «Операционная деятельность»

- Расшифровка раздела «Внереализационная деятельность»

- Расшифровка раздела «Расходы, не связанные с производством»

- Расшифровка «Бюджет закупок » ДКРиЭО 2013г.

- Допущения к расчету финансового плана

- Анализ сформированного бюджета

По каждому показателю сметы доходов и расходов приводятся плановые данные текущего года (уточненный план, ожидаемое выполнение).

Финансовый план на предприятии  включает в себя:

- составлению бюджета на очередной год (с разбивкой по месяцам);

- бюджет движения денежных средств на год;

- прогнозный баланс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ  В ДЕПОЛРТАМЕНТЕ КООРДИНАЦИИ РЕМОНТА И ЭНЕРГООБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО «КАМАЗ»

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на данном предприятии. Основные из них:

- высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

- Департамент не располагает финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

- отсутствие юридической самостоятельности, что затрудняет расчеты со сторонними организациями.

- заграможденность вспомогательными финансовыми отчетами, что влечет за собой привлечение дополнительных трудовых ресурсов (дополнительные затраты).

Большие возможности  для осуществления эффективного финансового планирования имеют  крупные самостоятельные компании. Они обладают достаточными финансовыми  средствами для привлечения высококвалифицированных  специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, каким является Департамент координации  ремонта и энергообеспечения, как  правило, для этого нет средств. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо, тем более что рассматриваемое предприятие на практике занимается ремонтными работами, в большей части аварийными.

Для российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования:

1.Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2.Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения  частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, используются в ОАО «КАМАЗ» почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами предприятий.

Другая характерная  особенность — неумение выделять приоритеты.   Анализ причин недостаточной эффективности функционирования предприятия позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

- процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий;

- планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

- должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

- нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов;

- следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

- система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

- обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению ведущих  специалистов консультационных фирм в  области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» — это  не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего  поиск тех точек, направлений  и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность  при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Рассматриваемое предприятие этого не учитывает. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов для  удовлетворения потребностей рынка.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием  все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные  компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.