Совершенствования управления оборотными средствами ООО «Букетсеть»

                                                                               (12)

R412 = (38/33078)*100 = 0,11

R413 = (2383/37392)*100 = 6,37

Отметим значительный рост экономической рентабельности организации, что говорит об оптимизации управления имуществом организации

5. Рентабельность собственного капитала

                                                                         (13)

R512 = (38/78)*100 = 48,7

R513 = (2383/2461)*100 = 96,8

Рентабельность собственного капитала так же показала значительный рост, что говорит об оптимизации управления собственным капиталом.

6. Валовая рентабельность

                                                                            (14)

R612 = (61827/1366644)*100 = 4,5

R613 = (441176/5063088)*100 = 8,7

Отметим положительную динамику данного показателя, что является хорошим финансовым результатом для организации.

7. Затратоотдача

                                                                   (15)

R712 = (673/1304817)*100 = 0,05

R713 = (7305/4621912)*100 = 0,16

Отметим крайне низкие показатели затратоотдачи, что свидетельствует о финансовых трудностях организации.

Теперь сведем полученные показатели в таблицу, чтобы наглядно отобразить динамику показателей рентабельности предприятия ООО «Букетсеть».

 

Таблица 6

Показатели рентабельности организации

Наименование	2012	2013	Разница
Рентабельность продаж	0,05	0,14	+0,09
Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности	0,02	0,08	+0,06
Чистая рентабельность	0,003	0,05		+0,047
Экономическая рентабельность	0,11	6,37		+6,26
Рентабельность собственного капитала	48,7	96,8		+48,1
Валовая рентабельность	4,5	8,7		+4,2
Затратоотдача	0,05	0,16		+0,11

 

Представим полученные данные на графике.

Рисунок 3. Показатели рентабельности организации

 

Исходя из предоставленных данных, сделаем вывод о крайне низких показателях рентабельности, в следствие чего возникает необходимость их оптимизации.

1.3. Проблемы и противоречия в области управления оборотными средствами ООО «Букетсеть»

 

Показатели управления активами

1. Оборачиваемость материальных средств (запасов)

                                                                     (16)

D612 = (1307922*365)/1366644 = 349

D613 = (1282152*365)/5063088 = 92

Показывает, за сколько в среднем дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде

2. Оборачиваемость денежных средств

                                                                  (17)

D712 = (47270*365)/1366644 = 12,6

D713 = (68228*365)/5063088 = 4,9

Показывает срок оборота денежных средств

3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

                                                            (18)

D812 = 1366644/548633 = 2,49

D813 = 5063088/364747 = 13,88

Показывает количество оборотов средств в дебиторской задолженности за отчетный период.

4. Срок погашения дебиторской задолженности

                                                       (19)

D912 = (548633*365)/1366644 = 146,5

D913 = (364747*365)/5063088 = 26,3

Показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность организации

5. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

                                                      (20)

D1012 = 1366644/1307844 = 1,04

D1013 = 5063088/1279691 = 3,96

Показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации.

6. Срок погашения кредиторской задолженности

                                                           (21)

D1112 = (1307844*365)/1366644 = 349,3

D1113 = (1279691*365)/5063088 = 92,3

Показывает средний срок возврата долгов организации по текущим обязательствам.

Сведем данные показатели в таблицу.

Таблица 7

Управление активами организации

Наименование	2012	2013	Разница
Оборачиваемость материальных средств (запасов)	349	92	-257
Оборачиваемость денежных средств	12,6	4,9	-7,7
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	2,49	13,88	+11,39
Срок погашения дебиторской задолженности	146,5	26,3	-120,2
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	1,04	3,96	+2,92
Срок погашения кредиторской задолженности	349,3	92,3	-257

 

Представим данные на графиках.

Рисунок 4.1. Показатели управления активами организации

Рисунок 4.2. Показатели управления активами организации

 

После анализа приведенных показателей необходимо сделать следующие выводы:

- в целом все коэффициенты  показывают положительную динамику, однако стоит обратить внимание  на их частные показатели;

- срок погашения дебиторской  задолженности снизился, однако  еще достаточно высок;

- оборачиваемость денежных средств  и запасов так же демонстрируют  положительную динамику, однако  нуждаются в оптимизации.

В связи с этим возникает необходимость разработки мероприятий по оптимизации оборотных средств организации.

Оборотные средства представляют собой наиболее подвижную часть активов. В каждом кругообороте оборотные средства проходят три стадии: денежную, производственную и товарную.

Грамотное использование финансовых средств, иммобилизованных в товарном запасе, весьма актуально в условиях кризиса,  поскольку именно оно высвобождает существенную часть оборотного капитала. Прежде всего, следует адекватно оценить объем оборотных средств, неэффективно используемых в товарном запасе и связанных с ним процессах управления. Для мобилизации оборотных средств, сохраняемых в товарном запасе, в условиях кризиса (непредсказуемого спроса) следует выбрать соответствующие методы прогнозирования. Для того чтобы учесть все риски и определить, по каким группам ассортимента следует создать страховой запас, а какой ассортимент можно считать минимально необходимым, осуществляется дифференциация ассортимента. Однако в настоящее время основные методы дифференциации (на основе ABC-, и XYZ-анализов) оказываются некорректными, так как применяются к статистическим данным, а статистика на сегодняшний день накоплена только докризисная. Так что, например, деление на АБС группы в первом квартале 2014 года будет существенно иным, чем в прошлом году, а какими будут эти группы и в чем будет состоять отличие – это вопрос прогнозирования. Точно так же необходимо прогнозировать и планировать продажи. Традиционные методы прогнозирования столь же неадекватны в текущей ситуации, зато весьма актуальным будет применение метода экспертных оценок. С помощью этого метода можно корректировать статистические  прогнозы.

Для мобилизации оборотных средств также можно уменьшить косвенные затраты на формирование материальных запасов, добиться снижения низкодоходных операций (проанализировав работу отдела закупок), снизить затраты на содержание товара. Иногда оказывается более выгодным избавиться от излишнего запаса товара по ценам ниже закупочных (ниже себестоимости), чем пытаться продать его по прежней цене, продолжая хранить.

Высвобождение иммобилизованных в товарном запасе оборотных средств – это только часть задачи.

Когда оборотные средства уже мобилизованы,  необходимо найти им адекватное и выгодное применение. Должен быть принят комплекс мер, чтобы стабилизировать ситуацию (в частности, дальнейшую деятельность, связанную с формированием товарного запаса). Следует разработать новую адаптивную политику управления запасами, прозрачную для аналитиков и персонала отделов закупок и сбыта. Должны быть снижены дальнейшие риски, сопряженные с деятельностью по накоплению товарного запаса. Компания должна выработать и овладеть набором инструментов для гибкого реагирования на изменения спроса на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Рекомендации по совершенствованию управления оборотными средствами ООО «Букетсеть»

2.1. Мероприятия, направленные на оптимизацию управления оборотными средствами ООО «Букетсеть»

 

Разработка усовершенствованной методики нормирования закупки товара стала результатом апробации традиционного подхода к нормированию на ООО «Букетсеть» в рамках проведения в 2014 г. работы по оптимизации оборотного капитала. По итогам проведенного анализа номенклатуры потребляемых ресурсов на предприятии в прошлые периоды, а именно периодичности и стабильности объемов потребления, было установлено, что основную часть закупаемых ресурсов магазина составляет так называемая «эксклюзивная» номенклатура. Это те материалы и комплектующие, которые закупаются под конкретный магазин, и которые в силу их уникальности невозможно использовать в других заказах, что связано с единичным и мелкосерийным характером выпускаемой продукции.

По итогам анализа бизнес-процессов планирования потребности, учета товара и снабжения были выявлены следующие  основные проблемы и недостатки:

• конфликт интересов и размывание ответственности за появление излишков на складах между службой закупок и службой производственного планирования, возникающие при выполнении службой закупок функции расчета потребности в продукции в условиях отсутствия достоверных данных о планируемых объемах продаж;
• отсутствие в учетной системе достоверной оперативной информации о складских запасах (в т.ч. излишков);
• большое количество людей, уполномоченных принимать решение о закупке продукции, в том числе излишнего их количества (в случае, когда минимальная партия поставки превышает потребность), вызывающее размывание ответственности внутри службы продаж за образующиеся излишки;
• конфликт интересов у работников службы снабжения в условиях, когда закупка излишнего количества материалов и выявление излишков осуществляется одними и теми же лицами;
• отсутствие единого информационного пространства при анализе состояния запасов.

Для решения указанных проблем были предложены и частично реализованы следующие мероприятия:

• выделение из службы закупок функции планирования потребности в продукции и передача ее в созданное управление сводного планирования - подразделение, занимающееся планированием продаж, которое несет ответственность за достоверность и точность планов (в функции снабжения при этом входит только закупка продукции на основании заявок управления сводного планирования в срок и в объемах, указанных в заявке);
• сокращение числа людей, уполномоченных принимать решение о закупке в объеме, превышающем тот, который указан в заявке магазина;
• устранение конфликта интересов путем организации процесса выявления избыточных запасов без участия сотрудников службы снабжения или хотя бы с участием представителей незаинтересованных служб;
• создание комиссии по реализации излишне закупленных и неликвидных продуктов на постоянной основе с участием представителей финансовых, производственных, сбытовых и снабженческих подразделений, в функции которой входит определение целесообразности реализации на основе предложенных вариантов и утверждение основных условий реализации;
• внесение изменений в систему учета наличия и движения продукции.