Роль финансов в решении проблем инфляции. Модели достижения финансовой стабилизации

Если КЧТП окажется меньше 1, то необходимо проводить ускоренное частичное  дезинвестирование, внеоборотных активов, то есть: — быстро продать высоколиквидную часть долгосрочных вложений (акции и др.); — провести операции возвратного лизинга, в процессе которых лизингодателю возвращаются приобретенные основные средства (в соответствии с условиями договора); — ускорить продажи неиспользуемого оборудования по реальным рыночным ценам; — заменить планируемую покупку основных средств их арендой. Одновременно с отмеченными мероприятиями необходимо быстро сокращать размер краткосрочных финансовых обязательств предприятия, обеспечивая тем самым снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде. Необходимо быстро:

— провести, по возможности, пролонгацию (продление срока договора) краткосрочных  кредитов;

— провести, по возможности, реструктуризацию портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

— увеличить, по возможности, период предоставления поставщиками товарного  кредита;

— отсрочить, по возможности, расчеты  по внутренней кредиторской задолженности предприятия (например, перейти от авансовой системы оплаты труда к одномесячным выплатам или — по договору с трудовым коллективом - к ежеквартальным);

— сократить до минимума фонд оплаты труда и премиальный фонд;

— грамотно провести оргштатные мероприятия, в результате которых будут минимизированы внутренние финансовые обязательства предприятия.

Чаще всего это означает, что  угроза банкротства предприятия  отложена, но не ликвидирована полностью.

 

2.2 Тактический механизм финансовой стабилизации

 

Суть данного этапа заключается  в восстановлении финансовой устойчивости и финансового равновесия предприятия  в предстоящем периоде (полугодии, квартале, месяце). Иногда данный этап финансовой стабилизации называют термином «сжатие предприятия», так как  одновременно предусматривается, с одной стороны, увеличение генерирования собственных ресурсов, а с другой — сокращение собственного потребления. Предприятие как бы «сжимается» с двух сторон: с од ной стороны ищутся дополнительные источники финансирования, с другой — наиболее эффективные направления их использования. Цель этапа: разработка системы мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде.

Принципиальная модель финансового  равновесия имеет следующий вид:

Левая часть этой модели — это источники финансирования.

ЧП_о+АО+∆АК+∆СФР_п=∆И_ск+ДФ+ПУП+СП+∆РФ,

Где ЧП_о – чистая операционная прибыл предприятия;

АО – сумма амортизационных  отчислений;

∆АК – сумма прироста акционерного капитала;

∆СФР_п – сумма прироста собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

∆И_ск – прирост объёма инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ – сумма дивидендного фонда;

ПУП – объём программы участия  наёмных работников в прибыли;

СП- объём социальных, экологических  и прочих программ;

∆РФ – прирост суммы резервного фонда предприятия.

Правая часть модели — это  основные направления использования  ресурсов. Соответственно, сумма финансирования должна равняться сумме трат. ОГ_сфр=ОП_сфр

Где ОГ_сфр – Возможный объём генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия, или объём самофинансирования;

ОП_сфр – необходимый объём потребления собственных финансовых ресурсов предприятия. Ориентируясь на максимально достижимые суммы возможного генерирования и потребления в данном виде бизнеса, можно позиционировать свое собственное положение.

Тактические приемы для увеличения объема генерирования собственных  финансовых ресурсов:

— оптимизация ценовой политики (какие-то цены уменьшаем, какие-то повышаем, меняем систему сбыта, в результате суммарная выручка должна увеличиваться);

— сокращение управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала и, соответственно, фонда оплаты труда при сохранении объемов работ (в результате уровень генерирования ресурсов увеличится);

— сокращение производственного персонала, повышение производительности труда оставшихся работников;

— проведение ускоренной амортизации  с целью возрастания амортизационного потока;

— реализация (продажа) имущества  с высоким уровнем износа;

— дополнительная эмиссия акций;

— увеличение чистой прибыли за счет снижения суммарных налоговых платежей.

Тактические приемы для сокращения необходимого объема потребления собственных  финансовых ресурсов:

— снижение инвестиционной активности;

— переход от покупки к аренде оборудования;

— реализация рациональной дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому состоянию;

— сокращение объема программ участия  наемных работников в распределении  прибыли;

— отказ от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых  из прибыли;

— снижение размеров резервного и других страховых фондов.

 

 

2.3 Стратегический механизм финансовой стабилизации

 

Суть данного механизма финансовой стабилизации заключается в обеспечении  финансового равновесия хозяйствующей  организации в длительном периоде (как правило, полугодие и более). Для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде необходимо регулярно отслеживать темпы роста объема реализации продукции, выраженные через показатели эффективности реализации, эффективности капитализации и эффективности оборачиваемости активов. Для этих целей используются специальные модели. Одна из них — мод ель устойчивого экономического роста предприятия:

∆ОР=(ЧП/ОР)*ККП*(А/СК)*КО_А

где ∆ОР – возможный темп прироста объёма реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия выраженный десятичной дробью;

ЧП – сумма чистой прибыли  предприятия;

ОР – объём реализации продукции;

ККП – коэффициент капитализации  чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

А – стоимость активов предприятия;

СК – сумма собственного капитала предприятия;

КО_А – коэффициент оборачиваемости активов в разах.

Данную модель можно представить  в виде схемы: прирост объема реализации = коэффициент рентабельности реализации продукции х коэффициент капитализации чистой прибыли х коэффициент левериджа активов х коэффициент оборачиваемости активов. Суть этой модели в том, что для определенной финансовой стратегии существует свое собственное — оптимальное значение темпов прироста реализации продукции. Любое отклонение от него требует дополнительного внутреннего генерирования средств или дополнительного привлечения внешних финансовых ресурсов.

Отклонение темпов прироста реализации от оптимального ведет к нарушению  финансового равновесия, то есть к  финансовой дестабилизации (выход предприятия  из зон 3, 5 или 7 в другие зоны). На практике делается следующее:

1. Просчитываются различные варианты  финансовых стратегий, например: — стратегия изменения дивидендной  политики;

— стратегия изменения программы  участия работников в распределении  прибыли (новая стратегия распределения прибыли);

— изменение структуры капитала предприятия;

— изменение структуры активов предприятия.

2. Для каждой из стратегий  развития просчитываются темпы  прироста объемов реализации  по указанной модели.

3. Выбирается та стратегия развития, которая обеспечивает больший темп прироста объема реализации продукции.

Элементы влияния на этапе стратегического  управления: товар и его характеристики, рынки сбыта, финансовая стратегия, логистика и внутренняя организация  предприятия. Цель этого этапа считается достигнутой, если в долгосрочной перспективе наблюдается пропорциональное соответствие роста максимально-возможных темпов объемов реализации с ростом рыночной стоимости предприятия.

 

2.4 Упреждающие мероприятия финансовой стабилизации

 

Упреждающие мероприятия неизбежны для хозяйствующей организации, испытывающей объективные и закономерные процессы усложнения. Главным фактором усложнения является прибыль, так как именно она способствует расширению организации, увеличению капитальных вложений, усложнению организационной структуры и связанных с ней коммуникаций. Практика показывает, что предприятия развитых западных стран проводят организационные изменения не реже одного раза в 3-5 лет.

Целенаправленно сокращаются или  изменяются некоторые функции, штат, количество персонала, руководящее звено, коммуникации, система управления, проводится как товарная, так и финансовая диверсификация. К ним относятся: товар, рынок сбыта, структура собственного капитала (финансы), отрасль, или область бизнеса, организация и логистика бизнеса, персонал, внешняя среда и технология работы с ней. Упреждающе и вовремя меняя один или несколько элементов, фирма обеспечивает себе временный незначительный спад системообразующих параметров бизнеса с последующим их ростом.

Возможная динамика системообразующего параметра фирмы. СП — системообразующий параметр работы предприятия, например темп прироста реализации продукции, или чистая прибыль, или рентабельность работы.

Практика показывает, что если руководство  начнет проводить планомерные организационные и финансовые мероприятия, не дожидаясь ухудшения показателей работы , то предприятие ожидает меньший спад АА.

Таким образом, проводимые антикризисные  или плановые реорганизационные  мероприятия с упреждением событий  более эффективны с точки зрения глубины спада СП.

Скорость модификации товара или  бизнеса становится стратегическим ресурсом фирмы. Чем быстрее предприятие  способно обеспечить реорганизацию  бизнеса или товара, тем быстрее  оно выходит на рост СП.

Суммарное время на проведение всех антикризисных или плановых реорганизационных мероприятий Т_АМ складывается из следующих составляющих:

Т_АМ=Т_Д+Т_О+Т_ЗМ+Т_РМ

Где Т_Д – время на экспресс – диагностику или функциональную диагностику предприятия;

Т_О – время на оценку финансовой состоятельности предприятия;

Т_ЗМ – время на задействование оперативных, тактических или стратегических мероприятий;

Т_РМ – время на реализацию и контроль мероприятий.

Необходимо знать средние нормативные  значения времени модификации аналогичного конкурентоспособного бизнеса или товара. Если предприятие по своим расчетам Т_АМ укладывается в эти нормативы, то наблюдается тенденция к устойчивому экономическому росту СП  в обратном случае – стабилизация СП или его спад

Если тенденции развития фирмы (тренды) отслеживаются руководством, то легче принимать рациональные стратегические решения в отношении новых товаров, рынков сбыта, технологий ведения бизнеса, отраслей бизнеса, диверсификации финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

При невозможности задействования оперативного, тактического или стратегического механизмов финансовой стабилизации обычно проводят санацию предприятия (по решению суда или без оного).

Санация — это система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью сторонних юридических или физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации.

Санация предприятия проводится в  трех основных случаях:

— по инициативе самого предприятия  до возбуждения кредиторами дела о банкротстве с привлечением внешней помощи;

— если предприятие по своей инициативе обратилось в арбитражный суд  с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагая условия  своей санации (эти случаи характерны для государственных предприятий);

— если решение о проведении санации вы носит арбитражный суд по поступившим заявлениям кредиторов, которым задолжало это предприятие.

Основные этапы управления санацией предприятия:

— определение целесообразности и  возможности проведения санации;

— обоснование концепции санации (внешняя финансовая помощь + оборонительная концепция; внешняя финансовая помощь + наступательная концепция);

— определение направления осуществления  санации (направленная на рефинансирование долга, направленная на реструктуризацию);

— выбор формы санации;

— подбор санатора;

— подготовка бизнес- плана санации;

— расчет эффективности санации;

— утверждение бизнес-плана санации;

— мониторинг (контроль) реализации мероприятий  санации.

Выбор формы санации:

— для рефинансирования долга: дотации  и субвенции за счет бюджета, государственное льготное кредитование, государственные гарантии коммерческим банкам, целевой банковский кредит, перевод долга на другое юридическое лицо, преобразование кредитов из краткосрочных в долгосрочные, выпуск облигаций или других ценных бумаг под гарантии сенатора, отсрочка погашения облигаций предприятия, списание долга;

— для реструктуризации предприятия: слияние с другими предприятиями, поглощение предприятием-сенатором, разделение предприятия на подразделения со статусами юридического лица, преобразование в новое открытое АО с фиксированным уставным капиталом, передача в аренду, приватизация проблемных государственных предприятий. Подбор санатора. Возможные варианты:

— собственники предприятия (в том  числе и государственные органы по проблемным госпредприятиям);

— кредиторы предприятия;

— коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия;

— сторонние хозяйствующие субъекты — юридические лица;

— трудовой коллектив санируемого  предприятия. Составление бизнес-плана  санации проводится по следующим разделам:

— общие сведения о санируемом предприятии;