Разработка плана производства продукции

Ста­ти­сти­ка сбы­та рас­шиф­ро­вы­ва­ет­ся по сле­дую­щим по­зи­ци­ям:

1. То­ва­ры и груп­пы то­ва­ров;

2. Тор­го­вые рай­оны и рай­оны пред­ста­ви­те­лей (про­дав­цов);

3. Груп­пы по­ку­па­те­лей;

4. Ко­ли­че­ст­во и час­то­та за­ка­зов;

5. Пу­ти про­да­жи.

Кроме того, необходимо по­лу­че­ние дан­ных о рын­ке. Толь­ко ана­лиз со­от­но­ше­ния ме­ж­ду объ­е­мом обо­ро­та и дей­ст­ви­ем ры­ноч­ных фак­то­ров даст воз­мож­ность по­лу­чить ре­аль­ные оцен­ки его раз­ви­тия в бу­ду­щем.

Це­ло­ст­ный ана­лиз дан­ных по рын­ку их со­пос­тав­ле­ние с внут­ри­фир­мен­ны­ми дан­ны­ми, от­ра­жа­ют про­пор­ции, скла­ды­ваю­щие­ся ме­ж­ду ди­на­ми­кой рын­ка и ди­на­ми­кой соб­ст­вен­но­го пред­при­ятия.

По­сле за­вер­ше­ния  раз­ра­бот­ки  плана вы­яв­ля­ют­ся не­со­от­вет­ст­вия - за­вы­шен­ные или за­ни­жен­ные  по­ка­за­те­ли, - ко­то­рые не­об­хо­ди­мо уст­ра­нить. 

В основу окончательного варианта плана производства кла­дут­ся по­лу­чен­ные дан­ные и про­гноз производства  на пер­спек­ти­ву. Производство пла­ни­ру­ет­ся по ме­ся­цам и не­де­лям, кварталам, полугодиям.

1.3 Последовательность формирования производственной программы

Порядок формирования производственной программы должен определяться последовательностью следующих взаимосвязанных задач:

      уточнение потребности в продукции, работах, услугах предприятия в плановом периоде;

      формирование номенклатуры продукции для включения в производственную программу;

      расчет объёма производства продукции в натуральном выражении по каждой номенклатурной позиции;

      распределение годовой производственной программы по кварталам;

      определение цены на все виды продукции, включаемые в производственную программу;

      расчет стоимостных показателей производственной программы.

Глава 2. Анализ и оценка производственной деятельности ЗАО «Дубненское»

2.1 Краткая характеристика предприятия

1.      Полное наименование предприятия – Закрытое Акционерное Общество «Дубненское». Сокращенное – ЗАО«Дубненское». ЗАО зарегистрировано администрацией города Чехова 2002 году. Предприятие расположено по адресу: Московская область, Чеховский район, п.Дубна, д.10.

2.      Форма собственности – частная.

3.      Уставный капитал предприятия в 2004 году составил 324 000 рублей.

      Основным видом деятельности ЗАО является растениеводство.

4.      ЗАО «Дубненское» является мелким предприятием в Чеховском районе по заготовке зерновых. Прибыль за 2004 год составила 1036 тыс.р. Но все же надо отметить, что слабо ведется работа с потребителями, отсутствует отдел маркетинга.

5.      Основными потребителями продукции ЗАО «Дубненское» является население данного посёлка и прилежащего района.

6.      Среди выпускаемой продукции можно выделить: пшеницу, овёс, ячмень и т.д.

7.      Уже сегодня начинается постепенное реформирование маркетинга. Несмотря на то, что на предприятии нет отдела маркетинга, недавно взят на работу молодой специалист в этой области – менеджер по рекламе; совершенствуется система снабжения, налаживаются новые контакты, снижаются цены, - все это должно способствовать росту экономической эффективности, увеличению продаж и объема производства. Планируется в 2006 году расширить производство продукции, а в основном картофеля, так как данный вид продукции уже практически никто не возделывает в данном районе, а потребность в картофеле высокая. Что касается растениеводства на предприятии, то в целом необходимо совершенствование техники и технологии уборки урожая. Введение новых технологий значительно могло бы повысить урожайность зерновых и картофеля, что в свою очередь позволило бы повлиять на конкурентоспособность. В этой области уже ведется работа по поиску новых партнеров и спонсоров.

2.2 Перспективы развития предприятия

Перспективные планы в организации разрабатываются на пе­риод свыше одного года. Чаще всего они бывают среднесрочными, рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это прокрустово ложе не укладывается и приходится составлять долгосроч­ные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет.

Обозначенные в них в общих чертах и качественно сформулированные положения развиваются и конкретизируются в средне­срочных планах, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, и привязываются к конкретным срокам исполнения, обычно такие планы имеют форму комплексных программ, бюджетов и пр.

Перспективными являются планы разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; слияний и поглощения; мар­кетинга; разработки и освоения новой продукции; инвестиций; развития системы управления; социального развития; финансовый план; план по труду и пр.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из низменности внешнего окружения организации и ориентируются мобилизацию имеющихся ресурсов и наращивание ее потенциала. В них на основе стандартных процедур происходит обоснование последовательных шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего для получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

-    стремительные изменения во внешней среде организации вызванные к жизни современным этапом НТР и приводящие
к безграничному росту возможностей производства, дифференциации потребностей, резкому усилению конкуренции и ресурсы и рынки сбыта;

-    интернационализацию и глобализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;

-    принципиальное изменение роли человека в производств
решающим фактором которого становятся его творческие возможности, предприимчивость и активность.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость развития окружения организации и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование условий перспективной выживаемости фирмы. Причем речь должна идти не о пассивном приспособлении к изменениям ее окружения, а об активном формировании последнего. Понятно, что это могут себе позволить только крупные фирмы.

Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынком.

Все это позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таки! как инновации, разработка продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

Стратегии исходят, прежде всего, из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации.

Составление стратегических планов происходит с помощью пополнения дерева целей, различного рода сценариев, разработки моделей, экспертных оценок вариантов хозяйственного поведения. Стандартный стратегический план включает прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее важнейшие цели; общую стратегию; план создания конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в реальных для реализации стратегий и планов; оценку вероятности усилий; график основных мероприятий.

План составляется от будущего к настоящему, и так как в этот момент объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, они рассматриваются в большей мере как ориентир, способ декларирования политики фирмы на предстоящий период.

2.3 Инвестирование проекта

План производства устанавливает объемы производства продукции предприятия на определенный срок. Реализация идей плана требует разработки комплекса различных меропри­ятий по изменению исходного состояния предприятия (проектов). На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, полученные на стадии составления плана, получают дальнейшую детальную прора­ботку.

Процесс принятия инвестиционных решений является неотъ­емлемой частью стратегического планирования, которое должно обеспечить согласование долгосрочных целей предприятия и ис­пользование ресурсов, направляемых на достижение целей.

Реализация улучшения плана производства предприятия, как правило, связана с ин­вестициями, особенно если речь идет о стратегиях роста. Под инве­стициями понимаются ресурсы, вкладываемые в объекты пред­принимательской и других видов деятельности для получения прибыли или социального эффекта.

Необходимость инвестиций при реализации стратегии предпри­ятия может быть обусловлена различными причинами, которые можно объединить в следующие группы: обновление материаль­но-технической базы предприятия; увеличение объемов и масшта­бов производственно-хозяйственной деятельности; освоение новых видов деятельности; повышение качества продукции.

Планирование инвестиций относится к наиболее сложной и ответственной области принятия решений, что обусловлено сле­дующими факторами: различными видами инвестиций и стоимо­стью инвестиционных проектов; множественностью альтерна­тивных вариантов инвестиционных проектов; ограниченностью ресурсов; огромным риском, связанным с принятием инвестици­онных решений; необходимостью скорейшего получения отдачи от инвестиций и т.п.

              Проблема состоит в том, что степень риска и ответственности за принятие инвестиционного решения может быть различной. Ущерб от риска растет с увеличением стоимости инвестицион­ных проектов, что обусловливает различную глубину проработки инвестиционных решений при планировании инвестиций, а также необходимость установления права принятия инвестиционных ре­шений и ответственности плановых работников в зависимости от вида и объема инвестиций.

Работа предприятия по формированию и реализации инвести­ционных ресурсов называется инвестиционной деятельностью.

Величина инвестиций определяется стоимостной оценкой ре­сурсов и ценностей, направляемых в предпринимательскую дея­тельность. Инвестиции могут быть реализованы в основные про­изводственные фонды (долгосрочные активы), ноу-хау (нематери­альные активы), материалы и оснастку (текущие активы). Активы, используемые для производства товаров и услуг, составляют капи­тал — главное имущество предприятия. Его номинальная величина для получения прибыли. На основе прибыли вновь фор­мируются инвестиционные ресурсы.

Принято разли­чать следующие классы инвестиций:

По источникам финансирования инвестиции могут быть:

•    собственные, включая следующие источники финансирова­ния: амортизационные отчисления; прибыль, остающуюся в рас­поряжении предприятия; средства от реализации активов; средст­ва акционеров;

•    заемные, включая банковские и бюджетные кредиты, обли­гационные займы;

•    лизинговые инвестиции в форме финансового, оперативного
и возвратного лизинга;

•    инвестиционные ассигнования из республиканского и мест­ного бюджета и внебюджетных фондов.

Целью моей курсовой работы является разработка плана производства на 2005 год. Планируется увеличить объем производства, в результате закупки нового основного средства. Средствами на покупку являются собственные инвестиции, которые формируются за счет амортизационного фонда, который в конце 2004 года составил 683 тыс. руб. Средства на расширение производства мы планируем взять из прибыли предприятия. Планируется увеличивать объемы сбыта, при этом, не изменяя цену на продукцию.

2.4 Экономический эффект проекта

Понятия «экономический эффект» и «экономическая эффек­тивность» относятся к числу важнейших категорий рыночной экономики. Эти понятия тесно связаны между собой.

Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной оценке. Обычно в каче­стве полезного результата выступают прибыль или экономия зат­рат и ресурсов. Экономический эффект - величина абсолютная, зависящая от масштабов производства и экономии затрат.

Экономическая эффективность - это соотношение между ре­зультатами хозяйственной деятельности и затратами живого и, овеществленного труда, ресурсами. Экономическая эффектив­ность зависит от экономического эффекта, а также от затрат и ре­сурсов, которые вызвали данный эффект. Таким образом, эконо­мическая эффективность - величина относительная, получаемая в результате сопоставления эффекта с затратами и ресурсами.

Обычно анализируются оба показателя, характеризующие успешность экономической деятельности предприятия, так как по отдельности показатели эффекта и эффективности не могут дать полной и всеобъемлющей оценки деятельности предприя­тия. Например, на предприятии может быть такая ситуация, ког­да достигнут значительный экономический эффект, выраженный в полученной прибыли при относительно низкой экономической эффективности. И наоборот, производство может характеризо­ваться высоким уровнем эффективности при небольшой величи­не экономического эффекта.