Разработка финансовой стратегии предприятия

С учетом результатов диагностики осуществляется выбор конкретных методов управления реализацией финансовой стратегии предприятия, адекватных характеру текущих изменений условий внешней финансовой среды. Система основных из этих методов представлена в табл. 1.

Первые два метода - методы долгосрочного финансового планирования и методы стратегического финансового планирования характеризуются как "система методов управления стратегическими возможностями предприятия", которые заранее предопределены предприятием и содержат результаты управленческих решений, отраженные в программе его стратегического финансового развития. Эти формы перспективного финансового планирования состоят в разработке прогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный период.

Перспективный финансовый план по важнейшим направлениям финансовой деятельности предприятия составляется, как правило, на предстоящие три года, с разбивкой по отдельным годам прогнозируемого периода. Форма такого плана носит произвольный характер, но в нем должны получить отражение наиболее важные параметры финансового развития предприятия, определяемые целями его финансовой стратегии. К числу основных из таких параметров относятся:

прогнозируемая сумма активов предприятия (в целом, в т.ч. оборотных);

прогнозируемая структура капитала (соотношение собственного и заемного капитала);

прогнозируемый объем реального инвестирования предприятия;

прогнозируемая сумма чистой прибыли предприятия и показатель рентабельности собственного капитала;

прогнозируемая сумма чистого денежного потока предприятия;

прогнозируемое соотношение распределения чистой прибыли предприятия на потребление и накопление (в соответствии с избранной дивидендной политикой предприятия);

прогнозируемая сумма амортизационного потока;

Последние три метода, приведенные в табл. 1 - методы управления стратегическими позициями, метод управления по слабым сигналам и метод управления задачами, - характеризуются как "система методов управления реализацией стратегии в условиях реального времени ". Они представляют наибольший интерес для финансовых менеджеров, так как служат действенным инструментом отклика управленческих решений на неожиданные изменения факторов внешней финансовой среды. Рассмотрим содержание системы методов этой второй группы.

"Метод управления стратегическими  позициями" используется при относительно  небольшом уровне непредсказуемых  изменений условий внешней финансовой  среды, диагностируемых на ранней  стадии их возникновения. Сущность  этого метода заключается в  том, что при возникновении нестабильности  формируется реализация финансовой  стратегии по тем из первых  трех доминантных сфер, для которых  по результатам ранней диагностики  создаются наилучшие возможности  развития. По другим доминантным  сферам финансовой стратегии, по  которым возможности развития  снижаются или возникают ранее  не предсказанные угрозы, предприятие  обеспечивает сохранение стратегических  финансовых позиций на достигнутом  к этому моменту уровне. При  ином варианте небольших непредсказуемых  изменений внешней финансовой  среды, приоритетную реализацию  получает другая (или другие) доминантная  сфера стратегического финансового  развития предприятия. Пока уровень  внешней нестабильности будет  оставаться относительно невысоким  и заблаговременной предсказываться  по результатам ранней диагностики, управление стратегическими позициями  будет усиливать возможности  реализации главной финансовой  стратегии предприятия в целом. Следует отметить, что метод управления  стратегическими позициями может  быть использован и на отдельных  этапах предсказанных изменений  внешней финансовой среды как  дополняющий методы стратегического  финансового планирования.

"Метод управления по  слабым сигналам" основан на  том, что управленческие реакции  на возникающие серьезные изменения  внешней финансовой среды, диагностированные  на раннем этапе их возникновения, интенсифицируются по мере нарастания  этих информационных сигналов. Так, если на ранней стадии диагностики изменений внешней финансовой среды вырисовывается проблема, несущая угрозу реализации целей финансовой стратегии, но информация об этом еще не идентифицирована в полном объеме, ответные стратегические финансовые решения будут носить общий превентивный характер, а затем по мере нарастания информации они будут доведены до разработки и осуществления конкретных практических мер по снижению внешней финансовой уязвимости и удержанию достигнутой стратегической финансовой позиции предприятия. Аналогичным образом метод управления по слабым сигналам используется и при раннем диагностировании дополнительных возможностей реализации стратегических целей финансовой деятельности. Этот метод позволяет достаточно гибко управлять реализацией финансовой стратегии, своевременно принимая необходимые управленческие решения, но для его использования на предприятии должен функционировать эффективный мониторинг внешней финансовой среды, достаточно чувствительный для улавливания предупреждающей информации ("слабых сигналов").

"Метод управления задачами (или "метод управления на основе  ранжирования стратегических задач ") используется при возникновении  непредсказуемых неожиданных изменений  внешней финансовой среды. Скорость  их возникновения обычно настолько  велика, что предприятие вынуждено  использовать чрезвычайные меры  по обеспечению реализации своей  финансовой стратегии. К таким  мерам относятся: создание антикризисных  управленческих групп с делегированием  им расширенных полномочий по  осуществлению финансового управления; установление расширенного наблюдения  за происходящими изменениями  условий внешней финансовой среды; привлечение необходимых консультантов  и т.п.

Содержание метода управления задачами состоит в использовании следующих основных управленческих алгоритмов действий:

по результатам наблюдения за происходящими неожиданными изменениями условий внешней финансовой среды определяется общий комплекс стратегических задач, требующих реализации как управленческий отклик на возникающие проблемы;

все сформулированные задачи, связанные с реализацией финансовой стратегии предприятия, делятся на ряд групп по степени их важности и срочности;

наиболее важные и срочные задачи передаются для более глубокого изучения и принятия оперативных управленческих решений специально созданным чрезвычайным управленческим группам (или специализированным финансовым подразделениям, при наличии в них высококвалифицированных менеджеров);

контроль за принятием оперативных управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегических целей финансового развития, возлагается на финансовых менеджеров высшего звена управления предприятием;

состав стратегических задач, требующих немедленного реагирования, уточняется по мере поступления дополнительной информации о характере неожиданных изменений внешней финансовой среды и анализа возможных их последствий для финансовой деятельности предприятия.

Использование рассмотренных методов позволяет существенно повысить адаптивность и эффективность управления реализацией финансовой стратегии предприятия.

2.3 Контроль реализации  финансовой стратегии

В системе основных функций стратегического финансового менеджмента важная роль принадлежит осуществлению контроля реализации разработанной финансовой стратегии.

Стратегический финансовый контроль представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех стратегических решений в области финансовой деятельности с целью реализации его эффективной финансовой стратегии.

Стратегический финансовый контроль в наиболее полной его форме осуществляется на основе внедрения на предприятии эффективной комплексной управляющей системы, получившей название "контроллинг". Финансовый контроллинг представляет собой регуляторную управляющую систему, координирующую взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, направленных на ее нормализацию.

Построение системы финансового контроллинга на предприятии базируется на определенных принципах, основными из которых являются:

. Направленность системы  финансового контроллинга на реализацию разработанной финансовой стратегии предприятия. Для того, чтобы быть эффективным финансовый контроллинг должен носить стратегический характер, т.е. отражать основные приоритеты финансового развития предприятия. Это определяет целенаправленное ограничение контроллингом рассматриваемых финансовых операций. Обширный контроль над всеми текущими финансовыми операциями не имеет смысла, так как будет лишь отвлекать финансовых менеджеров от более важных целей управления финансовой деятельностью.

. Многофункциональность  финансового контроллинга. Он должен обеспечивать контроль реализации приоритетных показателей финансового развития не только по предприятию в целом, но и в разрезе отдельных его центров ответственности, предусматривать возможность сравнения контролируемых показателей со среднеотраслевыми, обеспечивать взаимосвязь рассматриваемых финансовых показателей с другими важнейшими показателями хозяйственной деятельности предприятия.

. Ориентированность финансового контроллинга на количественные стандарты. Эффективность управляющих действий контроллинга значительно возрастает, если контролируемые стандарты деятельности выражены конкретными количественными показателями. Это не означает, что контроллинг не должен охватывать качественные аспекты - речь идет лишь о том, что эти качественные аспекты должны быть выражены в системе количественных стандартов, что исключит различное их толкование.

. Соответствие методов  финансового контроллинга специфике методов финансового анализа и финансового планирования. В процессе организации внутреннего финансового контроля необходимо ориентироваться на весь арсенал ранее рассмотренных систем и методов финансового планирования (при подготовке стандартов контроля) и анализа (при подготовке показателей, отражающих фактически достигнутые результаты, и выявлении причин их отклонений от стандартов).

. Своевременность операций  контроллинга. Эта своевременность заключается не в высокой скорости или частоте осуществления контрольных и функций, а в адекватности периодов контрольных и корректирующих действий периоду осуществления отдельных операций, связанных с формированием результатов финансовой деятельности. Главное условие своевременности финансового контроллинга заключается в следующем: он должен носить характер "раннего предупреждения кризисного развития", т.е. позволять устранять текущие отклонения прежде, чем они примут серьезный характер.

. Гибкость построения  контроллинга. Финансовый контроллинг должен быть построен с учетом возможности приспособления к новым финансовым инструментам; к новым нормам и видам осуществления операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; к новым технологиям и методам осуществления финансовых операций. Без достаточной степени гибкости система контроллинга не будет эффективной даже в тех областях управления финансовой деятельностью, для которых она изначально строилась.

. Простота построения  контроллинга. Простейшие формы и методы финансового контроллинга, построенного в соответствии с его целями, требуют меньших усилий менеджеров и, как правило, более экономичны. Чрезмерная сложность построения финансового контроллинга может быть не понята или не поддержана его операторами а также потребовать существенного увеличения потока информации для его осуществления.

. Экономичность контроллинга. Затраты по осуществлению финансового контроллинга должны быть минимизированы с позиций их адекватности эффекту этой системы. Это означает, что объем расходов по организации контроллинга не должен превышать размера того эффекта (снижения затрат, прироста доходов, увеличения прибыли и т.п.), который достигается в процессе его осуществления.

3. Разработка и  реализация финансовой стратегии  на примере ОАО «Северсталь»

финансовый стратегия контроль предприятие

В состав холдинга Северсталь-Групп входят три дивизиона - металлургический, ресурсный и автомобилестроительный. В составе металлургического дивизиона - ОАО "Северсталь", Череповецкий сталепрокатный завод, Ижорский трубный завод и СП Севергал - находящееся в стадии строительства совместное предприятие с компанией Arcelor по производству оцинкованной стали марки "Экстрагал" для лицевых панелей автомобилей.

В состав второго дивизиона - Северсталь-Ресурс входят угольные активы холдинга в ОАО "Кузбассуголь", являющемся производителем коксующихся и энергетических углей, и два предприятия в Карелии - ОАО "Карельский Окатыш", и ОАО "Олкон", производящие соответственно железные окатыши и руду.

В составе третьего дивизиона - Северсталь-Авто - Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы. Кроме того, ряд предприятий, входящих в холдинг, не относятся к перечисленным дивизионам, а составляют отдельные направления. Прежде всего, это Северстальмаш, созданный на базе ремонтных цехов металлургического комбината, и Северстальтранс - транспортное направление.

Численность занятых на предприятиях группы составляет более 130 тыс. человек. Средний оборот предприятий группы - 1,8 млрд. долл. Если же консолидировать обороты с учетом внутренних поставок между предприятиями группы, эта цифра увеличится до 2,5 млрд. долл.

В 2002 году ОАО "Северсталь" начало внедрять проект по стратегическому управлению компанией. 1 августа 2002 года стартовал новый проект "Система сбалансированных показателей (ССП)", который был призван выстроить дальнейшую стратегию бизнеса компании, в том числе и финансовую стратегию.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) в последние годы является, наверное, наиболее популярной и востребованной комплексной методикой стратегического управления. По словам заместителя генерального директора «Северсталь-групп» по стратегии и контроллингу Вадима Махова, «система сбалансированных показателей - это новый подход к формированию стратегии компании». Традиционно используемые для оценки стратегии бизнеса финансовые показатели не дают полного представления о деятельности предприятия. В действительности, стратегия компании формируется на основе множества четко измеряемых показателей по целому ряду направлений, в частности, «Рынки и клиенты», «Финансы» «Процессы» и «Персонал». Сочетание множества показателей, как количественных, так и качественных, по всем этим направлениям позволяет судить о том, насколько успешно компания продвигается в достижении своих целей.