Программа финансового оздоровления предприятия

 

 В организационном  плане дается характеристика  организационной структуры предприятия,  рассматриваются возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, анализируется управленческий и  кадровый состав, приводится фактическое  количество работающих и вносятся предложения по его уменьшению, намечаются мероприятия по усилению мотивации работников и усовершенствованию организации менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния, присоединения или разукрупнения с учетом требований антимонопольного законодательства.

 

 Финансовый план должен  содержать в себе:

 

прогноз объемов выпуска  и реализации продукции;

 

баланс денежных поступлений  и расходов;

 

сводный баланс активов и  пассивов (до начала санации, в отдельные  периоды, во время санации и после  ее проведения);

 

анализ путей достижения безубыточности предприятия;

 

формы и источники мобилизации  финансовых ресурсов;

 

графики освоения, окупаемости  и возврата финансовых ресурсов (если они были привлечены на возвратной основе).

 

 В финансовом плане  приводится также сумма расходов  на разработку плана санации  и, возможно, проведение санационного  аудита. На основании финансового  плана определяется общая потребность  предприятия в финансовых ресурсах  из внешних источников. Объем  внешнего финансирования равен  разнице между общей потребностью  предприятия в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные  средства) и прогнозированной выручкой  от реализации отдельных объектов, входящих в активы, продажа которых  осуществляется в рамках санации.  Полученное значение корректируется  на положительный или отрицательный  Cash-Flow, который ожидается в период  проведения санации.

 

 Четвертый раздел содержит  расчет эффективности санации,  а также список мероприятий  по организации реализации плана  и контроля за его выполнением.  Детализируются ожидаемые результаты  выполнения проекта, а также  прогнозируются возможные риски  и убытки.

 

 Основные критерии  оценки эффективности санации  следующие: ликвидность и платежеспособность; прибыльность; дополнительная стоимость,  созданная в результате санации;  конкурентные преимущества. Если  за основу брать критерий прибыльности, то эффективность санации определяется  отношением прогнозированного объема  дополнительной прибыли к размеру  вложений на проведение санации.

 

 Результаты санации  (кроме преодоления неплатежеспособности  и восстановления конкурентоспособности)  можно оценить, зная дополнительную  прибыль предприятия, то есть  разницу между суммой прибылей  после санации и размером прибылей (убытков) до ее проведения. Для  более объективной оценки эффективности  прогнозируемый объем прибыли  приводится к настоящей стоимости.  Вложения в проведение санации  рассматриваются как инвестиции  санатора в предприятие, находящееся  в финансовом кризисе, с целью  получения прибыли (в абсолютной  или относительной форме).

 

 Дополнительная стоимость,  созданная в результате санации,  представляет собой абсолютный  прирост стоимости активов предприятия,  который ожидается в результате  реализации плана санации. Она  определяется как разница между  потенциальной стоимостью предприятия  (после проведения санации) и  его стоимостью до санации.  Потенциальная стоимость определяется  при помощи приведенных к настоящей  стоимости будущих денежных потоков.  Этот метод определения эффективности  санации базируется на дисконтировании  будущего Cash-Flow. Проблема здесь заключается  в точности прогнозирования будущего  денежного потока.

 

 Поскольку дополнительная  стоимость может определяться  как разница между стоимостью  предприятия после санации (за  вычетом суммы вновь привлеченного  капитала) и ликвидационной стоимостью  предприятия, сопоставление указанных  величин играет решающую роль  в принятии кредиторами решения  по акцептированию плана санации  или ликвидации предприятия. Эта  стоимость предприятия берется  во внимание и инвесторами,  которые могут финансировать  санацию на условиях паевого  участия.

 

 

3.2 Сущность и основные  задачи финансового контролинга

 

 

 Одной из причин  возникновения кризисной ситуации  на большинстве украинских предприятий  является низкий уровень менеджмента.  Именно неквалифицированные и  ошибочные действия руководства  привели большинство субъектов  хозяйствования к черте банкротства.  Существенным фактором, который  обусловливает принятие неправильных  управленческих решений, является  отсутствие на отечественных  предприятиях системы контролинга.  Понятие «контролинг» происходит  от английского «to control», которое  в экономическом понимании обозначает  управление, наблюдение, регулирование, контроль. В теории и практике существует много подходов к толкованию содержания контролинга и его функций.

 

 Большинство специалистов  в отрасли управления и финансового  менеджмента под контролингом  понимают функциональную систему  планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга  и общего информационного обеспечения  руководства предприятием. Другими  словами, контролинг – это  специальная саморегулируемая система  методов и инструментов, которая  направлена на функциональную  поддержку менеджмента предприятия  (в частности финансового менеджмента)  и включает в себя информационное  обеспечение, планирование, координацию,  контроль и внутренний консалтинг.

 

 Контролинг можно охарактеризовать  как систему определения целей,  прогнозирования и планирования  механизмов и инструментов достижения  этих целей, а также проверки  того насколько успешно выполнены  поставленные цели. В случае отклонения  факта от плана контролинг  разрабатывает рекомендации по  применению корректирующих мероприятий.  Другими словами, контролинг является  системой наблюдения и изучения  экономического механизма конкретного  предприятия и разработки путей  для достижения цели, которую  оно ставит перед собой. То  есть, контролинг – это система  сориентированная на будущее  развитие предприятия.

 

 Существует несколько  подходов к определению места  контролинга в организационной  структуре предприятия. Главная  разница между ними заключается  в характере подчиненности службы  контролинга: непосредственно директору  предприятия или финансовому  директору. Место контролинга  в системе функций финансового  менеджмента показано на рис. 3.2.

 

 Согласно с функциями  финансов предприятий (формирование  финансовых ресурсов; распределение  и использование; контроль за  формированием и использованием  финансовых ресурсов) можно выделить  три основных функциональных  блока финансового менеджмента:  финансирование; вложение средств  в инвестиционную и операционную  деятельность; контролинг. Указанные  функциональные блоки тесно связаны  между собой и создают целостную  систему функций финансового  менеджмента. От эффективности  выполнения этих функций зависит  санационная способность и жизнеспособность  предприятия.

 

 

 Рисунок 3.2 – Контролинг  в системе функций финансового  менеджмента11

 

 Оптимизация финансовых  результатов по гарантированной  ликвидности и платежеспособности  предприятия может рассматриваться  как главная цель финансового  менеджмента, для достижения которой  контролинг решает такие основные  задачи:

 

сбор и анализ внутренней и внешней информации, которая  касается объекта контролинга;

 

выявление и ликвидация «узких мест» на предприятии;

 

своевременное реагирование на появление новых шансов и возможностей (выявление и развитие сильных  сторон);

 

обеспечение постоянного  анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной  деятельности, а также разработка мероприятий по их нейтрализации;

 

выявление резервов снижения себестоимости продукции;

 

оценка полноты и надежности ведения бухгалтерского учета, операционного  и административного контроля;

 

разработка стратегии  развития предприятия и координация  работы по планирования производственно-хозяйственной  деятельности;

 

анализ отклонений фактических  показателей деятельности от запланированных  и выработка на этой основе предложений  по корректировке планов или устранение преград на пути их исполнения;

 

обеспечение постоянного  контроля за соблюдением сотрудниками установленного документооборота, процедур проведения операций, функций и полномочий согласно с возложенными на них обязанностями;

 

предоставление рекомендаций структурным подразделениям предприятия  в процессе планирования, разработки и внедрения новых продуктов, процессов, систем;

 

проведение внутреннего  консалтинга и разработка методического  обеспечения деятельности отдельных  структурных подразделений;

 

проведение внутреннего  аудита и координация своей деятельности с действиями независимых аудиторских  фирм во время внутреннего (в том  числе санационного) аудита предприятия  с целью обеспечения оптимальных  условий, благодаря которым аудиторские  фирмы могут с доверием положиться на выводы службы внутреннего аудита, избегая дублирования усилий. Из приведенных  задач контролинга вытекает необходимость  его введения на предприятиях, которые  переживают финансовый кризис. На таких  предприятиях деятельность служб контролинга  должна сосредоточиться на трех направлениях: внедрение (или повышение эффективности  функционирования) системы раннего  предупреждения и реагирования, цель которой – ускорение выявления  кризисных явлений и обеспечение  внедрения адекватных мероприятий  для их преодоления; разработка эффективной  санационной концепции и плана  санации, которая должна осуществляться в тесном сотрудничестве с внешними экспертами; контроль за реализацией  плана санации и своевременное  выявление отклонений, дополнительных рисков и шансов с соответствующим  корректированием плана. Решение определенных задач осуществляется в ходе исполнения службами контролинга своих функций (рис. 3.3) и использовании специфических  методов контролинга.

 

 

 Рисунок 3.3 – Классификация  функций контролинга

 

 Сущность контролинга  вытекает из его функций. До  сих пор исследователи не разработали  единых подходов к толкованию  и классификации функций контролинга.  Однако в теории и практике  к функциям контролинга относят  следующие:

 

формирование информационных каналов и информационное обеспечение  предприятия;

 

координация планов и деятельности;

 

стратегическое и оперативное  планирование;

 

контроль, ревизия и внутренний аудит;

 

методологическое обеспечение  и внутренний консалтинг.

 

В зависимости от исполняемых  функций различают два вида контролинга: стратегический и оперативный.

 

 

3.3 Примеры проведения  антикризисного управления и  профилактических программ финансового  оздоровления

 

 

3.3.1 Смоделированные ситуации, способные применить антикризисное  управление

 

Проблема 1: В Россию каучук доставляется из Вьетнама. На его транспортировку  уходит от двух до четырех месяцев  – быстрее никак не получается. При этом срок хранения сырья ограничен  шестью месяцами с момента производства. Потом оно начинает гнить и  может быть продано разве что  по бросовым ценам. Конъюнктура на рынке  натурального каучука становится все  хуже – его искусственный заменитель обходится потребителю на 20% дешевле, хотя чуть больше года назад сырьевой аналог стоил в полтора раза дороже.

 

На рынке действуют 5-7 основных поставщиков натурального каучука, предлагающих товар стандартного качества по схожей цене. Выделиться на их фоне крайне сложно. Любое конкурентное преимущество в способах доставки товара или подходах к заказчику, которое  с трудом удается достичь компании-импортеру, моментально копируется другими  участниками рынка.

 

Но потребителям каучука, естественно, нет никакого дела до этих проблем. Им бы решить свои – в прошлом  году в шинной отрасли разразился кризис перепроизводства, и его последствия  еще дают о себе знать. Заводы сократили  закупки и постоянно добиваются снижения цены от поставщиков каучука. Клиент готов оплачивать поставки лишь с отсрочкой в один месяц –  и это еще не худший вариант. Нравы  на этом рынке такие, что поставщику каучука на следующий день после  заключения договора могут заявить: сделка расторгнута, мы решили заключить  контракт с вашим конкурентом.

 

Острейшая конкуренция и  нелояльность потребителя, избалованного  преизбытком предложения, привели  к тому, что рентабельность бизнеса  упала до 2%. Для исправления ситуации были испробованы все доступные  способы – от оптимизации логистики  до таких, казалось бы, безотказно действующих  в России мер, как откат заказчику  крупной партии товара. Но к сколько-нибудь заметному результату это не привело.