Предпринимательские риски

2 – й этап: проверка поставщиков.

Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком является надёжность, финансовая ликвидность  компании, готовность к партнёрским  отношениям. Для проверки надёжности поставщика может быть получена информация из следующих источников:

личная встреча с руководством компании;

финансовая отчётность поставщика (бухгалтерский баланс, отчёт о  прибылях и убытках, отчёт об изменениях финансового положения, примечания, а также прочую отчётность, пояснительные  записки и материалы, являющиеся неотъемлемой частью финансовой отчётности;

местные источники (действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных  органов);

банки и финансовые институты;

конкуренты потенциального поставщика;

торговые ассоциации;

информационные агентства;

Итогом второго этапа является список поставщиков с проверенной  репутацией.

3 – й этап: анализ потенциальных  поставщиков.

Составленный перечень поставщиков  анализируется на основании различных  критериев, позволяющих осуществить  отбор реальных поставщиков. Количество таких критериев может быть довольно велико, более 60.

Главные критерии, на которых рекомендуется  строить систему выбора поставщика:

1. при первичной закупке:

репутация поставщика как делового партнёра,

наличие и состояние системы  качества,

результаты оценки качества образцов (пробных закупок),

цена;

2. при повторной (текущей) закупке;

текущее состояние системы менеджмента  качества по результатам оценки её эффективности на предприятии поставщика и наличие сертификата на систему  менеджмента качества,

стабильность качества закупленной  продукции,

реакция поставщика на претензии к  качеству поставленной продукции,

стабильность объёмов и сроков поставки,

возможность установления долгосрочных деловых связей.

В результате проведённого анализа  потенциальных поставщиков формируется  перечень конкретных поставщиков, с  которыми проводится работа по заключению договоров.

4 – й этап: оценка поставщика.

По результатам работы с поставщиками проводится оценка деятельности по уже  заключённым договорам.

Для оценки поставщиков используют методы:

1) Метод рейтинговых оценок –  этот метод можно считать наиболее  распространенным методом выбора  поставщика. Выбираются основные  критерии выбора поставщика, далее  работниками службы закупок или  привлеченными экспертами устанавливается  их значимость экспертным путем.  Например, допустим, что предприятию  необходимо закупить товар, причем  его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе  поставщика будет поставлен критерий  надежности поставки. Удельный вес  этого критерия будет самым  большим.

2) Метод оценки затрат – этот  метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

3) Метод доминирующих характеристик  – метод состоит в сосредоточении  на одном выбранном параметре  (критерии). Этот параметр может  быть: наиболее низкой ценой, наилучшим  качеством, графиком поставок, внушающим  наибольшее доверие, и т.п. Преимущество  этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании  остальных факторов - критериев отбора.

4) Метод категорий предпочтения  – В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа  его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений  фирмы. Инженерные службы дают  свою оценку способности поставщика  производить высокотехнологическую  продукцию и могут компетентно  судить о ее качестве. Диспетчерская  докладывает о сроках доставки  закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы – о  простоте и удобстве пользования  материальных ресурсов в производственном  процессе. Такой метод подразумевает  наличие обширной и разнообразной  информации из множества источников, которая позволяет рассматривать  каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы,  возможно, какой-то фактор является  ключевым, например, простота использования  продукции в производственном  процессе.

 

 

1.3 Критерии оценки и  отбора поставщиков

 

Критерии оценки и отбора поставщиков  материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы  и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях  их может быть более 60.

Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить  систему выбора поставщика:

1. Качество продукции. Относится  к способности поставщика обеспечить  товары и услуги в соответствии  со спецификациями, а также с  требованиями потребителя независимо  от того, соответствует ли она  спецификации.

2. Надежность поставщика (честность,  отзывчивость, обязательность, заинтересованность  в ведении бизнеса с данной  компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение  ранее установленных объемов  поставки и сроков поставки  и т. д.).

3. Цена. В цене должны учитываться  все затраты на закупку конкретного  материального ресурса, т. е.  транспортировку, административные  расходы, риск изменения курсов  валют, таможенные пошлины и  т. д.

4. Качество обслуживания. Оценка  по данному критерию требует  сбора информации у достаточно  широкого круга лиц из различных  подразделений компании и сторонних  источников. Необходимо соблюдать  мнения о качестве технической  помощи, отношении поставщика к  скорости реакции на изменяющиеся  требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала  и т. д.

5. Условия платежа и возможность  внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия  платежа (например, с возможностью  получения отсрочки, кредита) и  гарантирующие возможность получения  внеплановых поставок, позволяют  избежать многих проблем.

1.4 Стратегии взаимоотношения  с поставщиками

 

Взаимоотношения с поставщиками происходят в многомерной среде, в которой  «входы» в виде сырья, материалов, информации преобразуются в «выходы» в виде продукции.

Таким образом, взаимоотношения с  поставщиками определяют эффективность  функционирования процессной системы  при управлении, как предприятием, так и качеством выпускаемой  продукции.

Маркетинговые подходы к взаимоотношениям с поставщиками в рыночной среде, или маркетинг взаимоотношений, в наибольшей степени позволяют  обеспечить качество продукции при  закупках.

Проблемы взаимоотношений с  поставщиками не обошли и российские исследователи, которые отмечают необходимость  их учета в системе управления предприятием. Следует отметить, что  во взаимоотношениях предприятия с  поставщиками наблюдаются две противоположные  тенденции: с одной стороны обеспечение  надежности поставок, определяемой партнерскими отношениями с проверенными поставщиками, а с другой стороны − выбор  лучших условий и качества закупок, которые могут быть получены только в условиях конкуренции между  потенциальными поставщиками.

Типовыми целевыми стратегическими  показателями формирования базы поставщиков  являются:

- оптимизация количества поставщиков;

- определение состава поставщиков,  исходя из требований, предъявляемых  к поставщикам в области технологической  и производственной компетенции);

- установление типов отношений  (по принципу экономической целесообразности  и партнерские);

- региональное распределение поставщиков  (база поставщиков может быть  составлена в соответствии с  долями присутствия в ней международных  поставщиков и их региональных  подразделений);

- риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком  содержит в себе риск, что поставщик  не произведет требуемые поставки);

- доля поставщиков, имеющих сертификацию  по нормам ISO 9000.

Наиболее важны следующие рекомендации по стратегическому управлению взаимоотношениями  с поставщиками

- разделение на две части:  стратегии по созданию базы  поставщиков и по организации  отношений с отдельными поставщиками  следует отделять друг от друга;

- фокусирование на ключевых  поставщиках: следует создать  индивидуальную стратегию работы  с наиболее важными поставщиками;

- согласование: если интересы всех  внутрифирменных производственных  потребителей будут учтены при  составлении стратегии, то очень  высока доля успеха от реализации  стратегии;

- использование информации: желаемые  результаты от реализации стратегии  работы с поставщиками проявляются  только тогда, когда при ее  составлении была использована вся имеющаяся информация;

- изложение стратегии в письменном  виде: стратегия, изложенная в  письменном виде, облегчает коммуникацию;

- коммуникация: стратегию можно  реализовать только в том случае, если все лица, участвующие в  управлении поставщиками, а также  те, кого это управление может  коснуться, знакомы со стратегией;

- восприятие изменений: изменения,  происходящие на рынках снабжения,  у поставщиков и их клиентов, изменения в «портфеле снабжения»  требуют периодической переработки  стратегии работы с поставщиками;

- постоянное использование предоставляющихся возможностей;

- текущий контроль исходных  данных: предприятия обязательно  должны постоянно убеждаться  в правильности данных о ситуации  на своем предприятии и у поставщиков.

При выборе поставщиков следует  также учитывать их уровень затрат на обеспечение качества продукции. В этой связи предприятие-покупатель должно инициировать у поставщиков  реализацию программ, направленных на повышение качества продукции и  снижение производственных затрат.

Поэтому только постоянное выявление  и решение существующих проблем  закупок, успешные взаимоотношения  с поставщиками в рамках отдельного бизнес-процесса обеспечивают повышение  качества продукции наряду с сокращением  затрат, связанных с неэффективными управленческими решениями по минимизации  оборотных средств и оптимизации  цепочки поставок.

В западной практике закупочной деятельности выработан ряд рекомендаций, смысл  которых в следующем: в основе успешной подготовки и производства продукции (при прочих равных условиях) лежат хорошие отношения между  предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами, и поставщиками –  с другой. Напомним главное правило  логистики цепей поставок: организации, действующие в одной ЛЦ , должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок. В соответствии с этим правилом в отношениях с поставщиками рекомендуется придерживаться нескольких основных принципов:

1. обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;
2. не забывать демонстрировать на деле общность интересов;
3. взаимный обмен информацией о задачах и деловых операциях;
4. готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;
5. соблюдать принятые на себя обязательства;
6. учитывать в деловой практике интересы поставщика;
7. поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

 

Глава 2. Практическая часть работы

 

2.1 Характеристика предприятия

 

ОАО «САРЗ» - «СОЛИКАМСКИЙ АВТОРЕМОНТНЫЙ ЗАВОД» это крупнейшее предприятие в СОЛИКАМСКЕ: завод обеспечивает работой более 200 человек. Директор ОАО «САРЗ» Ахтямиев Рамзит Маратович. Основной вид деятельности компании - производство трубопроводной арматуры.

Открытое акционерное общество “Соликамский авторемонтный завод” создано путем преобразования государственного предприятия “Соликамский авторемзавод”, является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное общество.