Оптимизация состава и структуры капитала компании

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет оценить степень стабильности его финансового развития и уровень финансовых рисков, генерирующих угрозу его банкротства

3) Осуществление многовариантных  расчетов по нахождению оптимальной  структуры капитала.

На третьей стадии анализа оценивается эффективность использования капитала в целом и отдельных его элементов. В процессе проведения такого анализа рассчитываются и рассматриваются в динамике следующие основные показатели:

а) срок оборота капитала. Он характеризует число дней, в течение которых осуществляется один оборот собственных и заемных средств, а также капитала в целом. Чем меньше срок оборота капитала, тем выше при прочих равных условиях эффективность его использования на предприятии, так как каждый оборот капитала генерирует определенную дополнительную сумму прибыли;

ПОк = К / Ро

где ПОк - период оборота капитала, дней;

К - средняя сумма капитала предприятия в рассматриваемом периоде (определяемая как средняя хронологическая);

Ро - однодневный объем реализации товаров в рассматриваемом периоде;

б) коэффициент рентабельности всего используемого капитала. По своему численному значению он соответствует коэффициенту рентабельности совокупных активов, т.е. характеризует уровень экономической рентабельности;

УРк = П х 100 / К

где Урк- уровень рентабельности всего используемого капитала, в %;

П = сумма прибыли предприятия в рассматриваемом периоде;

К - средняя сумма капитала предприятия в рассматриваемом периоде;

в) коэффициент рентабельности собственного капитала. Этот показатель, характеризующий достигнутый уровень финансовой рентабельности предприятия, является одним из наиболее важных, так как он служит одним из критериев формирования оптимальной структуры капитала.

Урск = П х 100 /СК

где УРск - уровень рентабельности собственного капитала, в %;

П - сумма прибыли предприятия в рассматриваемом периоде:

СК - средняя сумма собственного капитала предприятия в рассматриваемом периоде;

г) капиталоотдача. Этот показатель характеризует объем реализации продукции, приходящейся на единицу капитала, т.е. в определенной мере служит измерителем эффективности операционной деятельности предприятия;

Ко = Р / К

где Ко - капиталоотдача;

Р - сумма реализации товаров в рассматриваемом периоде;

К - средняя сумма капитала в рассматриваемом периоде;

д) капиталоемкость реализации продукции. Он показывает, какой объем капитала задействован для обеспечения выпуска единицы продукции и является базовым для моделирования потребности в капитале в предстоящем периоде с учетом отраслевых особенностей оп Ке = К / Р

где Ке - капиталоемкость товарооборота;

К - средняя сумма капитала в рассматриваемом периоде;

Р - сумма реализации товаров в рассматриваемом периоде.ерационной деятельности.

4) Оптимизация структуры  капитала по критерию минимизации  его средневзвешенной цены. Оптимизация основывается на предварительной оценке собственных и заемных источников при разных условиях их привлечения и расчетах средневзвешенной цены капитала [10].

Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса. После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который  позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С». К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат. В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия. Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:

• достоверность информационных потоков;
• схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
• эффективность существующих  бизнес-процессов предприятия;
• адекватность менеджмента поставленным задачам;
• адекватность системы мотивации персонала;
• современность технологического процесса;
• адекватность временных затрат.

Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса. Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях. 3. Анализ состояния ликвидных активов Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект. Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции. Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами. 4. Оптимизация бизнес-процессов После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

Следует отметить, что этап улучшений – это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико. Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса. Создается система ежедневной отчетности, отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль. Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.

Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату [11].

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими. 6. Корректируется документооборот компании. Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия. После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:

Содержание процесса оценки: постановка целей, определение показателей и критериев оценки, определение необходимых условий, оценка, анализ и использование результатов;

Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;

Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;

 Процесс оценки и  система процедур, документальное оформление процесса;

Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала [12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СТРУКТУРА КАПИТАЛА ТОО «МЕКЕН»

2.1 Анализ структуры капитала ТОО «МЕКЕН» за 2013 год

 

Таблица 1. Общая оценка динамики активов ТОО "Мекен", тыс. долл.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Темп прироста (%)
Средняя за период величина активов	27 149	33 301	22,6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	144 652	152 161	5,2
Прибыль (убыток) от продаж	2 571	(278)	-10,8

В 2013 году темп прироста активов составил 22,6%, выручки от продаж – 5,2%, в то время как темп прироста прибыли от продаж снизился на 10,8%. ТОО «Мекен» эффективно использовало свои активы в анализируемом периоде и добилось достаточного прироста активов и выручки. Однако темп прироста прибыли от продаж оказался отрицательным, что говорит о неэффективном производстве.

Анализ структуры активов и пассивов и ее изменений в целом и по каждому укрупненному виду активов и пассивов проводится в таблицах №.2,3,4,5.

Таблица 2. Анализ структуры активов

Наименования вида активов	Абсолютные значения (Аi)		Удельные веса в% (Увi)		Изменения
	2012г.	2013г.	2012г.	2013г.	ИАi	ИУВi	ИСi
1. Внеоборотные активы	7611	9364	28,0	28,1	1753	0.1	28,5
2. Оборотные активы	19538	23937	72,0	71,9	4399	-0.1	71,5
Итого	27149	33301	100.00	100.00	6152	0.00	100.00

За 2013 год общая величина активов ТОО «Мекен» увеличилась на 6152 тыс. долл. . и на конец 2013г. периода составила 33301 тыс. долл.

Основное влияние на это изменение оказало значительное увеличение величины оборотных активов на 4399 тыс. долл. ., что составило 71.5% от изменения общей величины активов. Внеоборотные активы ТОО «Мекен» на 1753 тыс. долл.

В структуре активов ТОО «Мекен» основную долю занимают оборотные активы, в 2013г. ном году она составляет 71,9%. В 2013 году произошло изменение в структуре активов и удельный вес оборотных активов сократился на 0,1%, тогда как внеоборотные активы увеличились на 0,1%.

Таблица 3.

Вид имущества АКТИВ	Абсолютные значения, тыс. долл. .		Удельные веса, в %		Изменения
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	Абс. изм	Отн. изм.	Доля абс. изм.
1. Внеоборотные  активы
Основные средства	6409	9121	23,6	27,3	2712	3,7	44,1
Незавершенное строительство	1044	-	3,8	-	-1044	-3,8	-17
Долгосрочные финансовые вложения	158	158	0,6	0,5	-	-0,1	-
Отложенные налоговые активы	-	85	-	0,2	85	0,2	1,4
Итого по разделу 1:	7611	9364	28	28	1753	0	28,5
2. Оборотные активы
Запасы	12933	13002	47,6	39	69	-8,6	1,1
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	3733	5071	13,7	15,2	1338	1,5	21,8
затраты в НЗП	3042	3205	11,2	9,6	163	-1,6	2,6
готовая продукция и товары для перепродажи	6074	4665	22,4	14	-1409	-8,4	-23
расходы будущих периодов	84	47	0,3	0,1	-37	-0,2	-0,6
прочие запасы и затраты	-	13	-	0,1	13	0,1	0,2
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	748	972	2,7	2,9	224	0,2	3,6
Дебиторская задолженность (до 12 месяцев)	5805	9815	21,4	29,5	4010	8,1	65,2
в том числе:
покупатели и заказчики	5805	9468	21,4	28,4	3663	7	59,5
Краткосрочные финансовые вложения	50	-	0,2	-	-50	-0,2	-0,8
Денежные средства	2	148	0,1	0,4	146	0,3	2,4
Итого по разделу 2:	19538	23937	72	72	4399	0	71,5
Итого по двум разделам	27149	33301	100	100	6152	0	100