Формирование организационной структуры управления финансами на предприятии

Вторым важнейшим моментом в управлении финансами является принятие решений о способах расходования денежных средств. С этой целью предприятие  составляет финансовый план, который  должен обеспечивать эффективное вложение денежных средств для роста и процветания компании, а также достижение наилучшего соотношения между "притоком" и "оттоком" денежных средств. Обычно это называется "планированием финансовых потоков".

Основным источником денежных средств является доход компании, т.е. то, что компания получает от своей  деятельности: продажи продукции, сдачи  в аренду имущества, получения процентов  от инвестиций в другие компании и  виды деятельности, и т.п. Также источниками  доходов могут являться: поставщики сырья, материалов, которые могут  предоставить "косвенный" кредит компании в виде возможности отсрочить  платежи; кредиты банков и других кредитных организаций; продажа  собственных акций или облигаций. За привлечение средств из этих источников компания платит определенную цену, которая  называется стоимостью капитала. Она  выражается в средней процентной ставке, которую компания выплачивает  собственнику средств. Процентная ставка зависит от того, насколько надежна  данная компания, иными словами, насколько  велика степень риска. Последняя зависит от качества предприятия и времени погашения кредита. Чем стабильнее положение предприятия, тем меньший процент оно будет платить за заемные средства. Соответственно, чем больше времени потребуется для возврата займа, тем выше будет процентная ставка.

Выбирая источник финансирования из огромного множества возможностей, фирма решает такие вопросы, как: использовать ли ей внутренние или  внешние источники финансирования, краткосрочные или долгосрочные схемы финансирования, заемный или  акционерный капитал.

При внутреннем финансировании предприятие "вкладывает" в свое собственное производство нераспределенную прибыль, то есть те средства, которые  у него остались после покрытия всех расходов и выплаты налогов. Но, в  некоторых случаях, это не является выгодным, так как фирма может  получить больше выгод, если вложит эту  нераспределенную прибыль в другие "внешние" операции.

 

В зависимости от того, за какое время предприятие рассчитывает осуществить свой проект, оно решает, каким будет финансирование - краткосрочным  или долгосрочным. Это решение  принимается на основе "принципа соответствия". Он заключается в  том, что время, на которое берется  заем, должно совпадать со временем, когда заемные средства будут  расходоваться. Заемный капитал  обходится дешевле, чем акционерный - так как процентные выплаты по займу могут выплачиваться из всей суммы дохода, которая подлежит налогообложению, а дивиденды акционерам выплачиваются из дохода, который  остается после уплаты налогов. Обязательства  кредиторам выплачиваются первыми, а потом уже производятся выплаты  акционерам. Однако, недостатком привлечения заемного капитала является более высокая степень связанного с этим риска.

Для обеспечения своего роста  компания должна осуществлять капитальные  вложения. Под ними понимаются средства, которые предприятие затрачивает  на приобретение чего-либо, необходимого для ее деятельности, и имеющего самостоятельную ценность. Процесс  оценки и выбора варианта предполагаемых инвестиций, которые могут дать наибольшую отдачу, называется планированием капитальных  вложений. Цель этого планирования заключается в обосновании ответа на вопрос: каково будет соотношение суммы данного капиталовложения с суммой, которую это капиталовложение принесет. Если затраты предприятия будут меньше, чем ожидаемая прибыль, то такое капиталовложение имеет смысл предпринять.

 

 

 

 

2. Финансы предприятия 

2.1. Основы организации  финансов предприятий.

Финансы предприятий также  имеют свою собственную организацию, основанную на своих принципах.

Основные принципы организации  финансов предприятий:

1). Принцип полной самостоятельности.  Самостоятельность в использовании  собственных и приравненных к  ним средств, благодаря чему  обеспечивается необходимая маневренность  ресурсов, которая в свою очередь  позволяет концентрировать финансовые  ресурсы на нужных направлениях  хозяйственной и других видов  деятельности предприятия.

2). Ответственность за  результаты хозяйственной деятельности. Финансовый результат на предприятии  является качественным показателем  деятельности как руководства предприятия, так и всего коллектива предприятия. Ответственность возникает также и по поводу всех тех рисков, которые принимает на себя предприятие в условиях рынка.

3). Финансовое планирование. Финансовое планирование определяет  направления движения денежных  потоков на ближайшее будущее  и на перспективу, предполагает  получение и направления использования  денежных средств. Благодаря финансовому  планированию обеспечивается планирование  финансового результата.

4). Этот принцип в качестве  обязательного условия предполагает  формирование финансовых резервов  для любого предприятия. Финансовые  резервы обеспечивают устойчивую  производственную деятельность  в условиях возможных колебаний  рыночной конъюнктуры, рисков  и т.д. Если предприятие создает  в достаточном и необходимом  размере финансовые резервы, то  это обеспечивает предприятию  соответствующий положительный  имидж на рынке.

5). Финансовая дисциплина. Предприятие должно своевременно  и полно обеспечивать выполнение  финансовых обязательств перед  партнерами, банковскими институтами,  органами власти и разнообразными  фондами (бюджетными или внебюджетными), перед своими работниками и  т.д.

6). Самоокупаемость предприятия.  Предприятие должно обеспечивать  покрытие своих расходов за  счет результатов своей собственной  производственной деятельности, тем  самым обеспечивается возобновляемость производства и кругооборот ресурсов предприятия.

7). Деление средств, участвующих  в обслуживании оборота предприятия,  на собственные и заемные. (Краткосрочные банковкие кредиты- источник заемных средств.)

8). Разграничение основной  и инвестиционной деятельности  предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. классификация центров финансовой ответсвенности

При выделении центров  финансовой ответственности лучше  заранее прикидывать, к какому типу он будет относиться. Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация  центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые  установки, система мотивации и  оценка эффективности работы ЦФО.

 При классификации  ЦФО нужно помнить, что в  компании могут существовать  следующие типы центров финансовой  ответственности (см. Рис. 1):

 центры затрат;

 центры доходов (выручки);

 центры прибыли (профит-центры);

 центры инвестиций (венчур-центры).

Центр затрат – структурное  подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор  обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Примерами центров  затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п.

 К сожалению, не  существует объективных целевых  установок и показателей эффективности  работы центров затрат, т.к. по  ним нельзя посчитать финансовый  результат. Можно для центров  затрат предложить целевую установку  минимизации затрат, но это может  привести к потере качества  продукции, т.к. производственные  и снабженческие службы, если  их классифицировать как центры  затрат, могут начать использовать  более дешевое сырье (или закупать  некачественные товоры), принимать на работу низко квалифицированных сотрудников и т.д. При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке. Но не для всех центров затрат можно понять, что такое качество, например, для административных и хозяйственных служб.

 

 Возможен другой подход  к оценке центров затрат. Он  связан с введением системы  трансфертного ценообразования  или, как его называли раньше, хозрасчета. Это позволит «превратить»  центр затрат в условный центр  прибыли. Более подробно данный  подход рассмотрен в Разделе  5 «Финансово-экономические модели  ЦФО и трансфертное ценообразование»  Книги 4 "Финансовая структура компании".

Центр дохода – структурное  подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор  основных и (или) обеспечивающих видов  деятельности и способное оказывать  непосредственное воздействие на доходы данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта  или служба маркетинга и продаж. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно  меньше общих затрат, связанных с  производством продукции (для производственных компаний) или закупкой товаров (для  торговых компаний).

 Существенную часть  затрат у производственного предприятия  составляют затраты на производство, а у торгового предприятия  – затраты на закупку, поэтому  отдел сбыта не может нести  ответственность за затраты, которые  он не контролирует. Отдел сбыта  отвечает за расходы, связанные  с реализацией продукции, но  если они составляют малую  часть по сравнению с общими  затратами на производство продукции  или закупку товаров, все-таки  основным показателем для данного  подразделения можно считать  выручку. Хотя, конечно же, структура  затрат может значительно отличаться  в разных отраслях. Чаще всего  на практике выполняется следующее  правило: чем сложнее продукт/услуга, тем больше доля коммерческих расходов.

 Другими словами, чем  сложнее продавать продукт/услугу, тем больше приходится тратить  на его реализацию. Соответственно  и доля затрат на продажу  у таких компаний будет больше. Но это только один из факторов, влияющих на существенность коммерческих  затрат. Сам по себе продукт  может быть достаточно простым,  но если он является брендом,  то, как правило, требует значительных  маркетинговых затрат. В таком  случае доля коммерческих затрат  может быть даже больше производственных.

 Кстати, это является  одной из причин, побуждающих  придавать сбытовой службе статус  центра прибыли, а не центра  дохода. Итак, отдел сбыта может  рассматриваться как центр дохода. Но это не означает, что у  него нет расходов и что он может тратить какие угодно суммы на рекламу и т.д.

 В качестве критериев  оценки работы центров доходов,  в зависимости от стратегии  компании, могут применяться следующие  показатели:

объем реализованной продукции;

выручка от реализации;

доля рынка;

число клиентов (или динамика их роста);

и др.

 

Центр прибыли – структурное  подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор  основных видов деятельности и способное  оказывать непосредственное воздействие  на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного  предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

 Естественно, что центры  прибыли могут быть не в  полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или  штаб-квартира) компании может накладывать  определенные ограничения на  бизнес центров прибыли. Кроме  того, центры прибыли могут пользоваться  определенными услугами центральной  дирекции, например, в части подготовки  управленческой отчетности, юридической  и технической поддержки и  т.д.

 Задавать целевые установки,  критерии оценки и систему  мотивации для центров прибыли  гораздо легче, чем для центров  затрат, т.к. по центрам прибыли  можно четко посчитать финансовый  результат (прибыль), т.к. данный  тип ЦФО несет прямую ответственность  как за расходную, так и за  доходную часть. Но здесь есть  один нюанс, связанный с накладными  затратами. Если финансовый результат  центра прибыли считать только  по прямым затратам, то проблем  действительно нет, а если будет  принято решение о разнесении  накладных затрат, то могут появиться  сложности. Правда, последнее замечание  может относиться не только  к центрам прибыли. Ведь если  компания придет к выводу о  необходимости разнесения накладных  затрат по ЦФО, то данная  проблема коснется не только  центров прибыли, но и других ЦФО.

Центр инвестиций – структурное  подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор  основных и (или) обеспечивающих видов  деятельности и способное оказывать  непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли  от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

 Естественно, на начальном  этапе данные подразделения могут  вообще не приносить никакого  дохода, но затратная часть может  быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет  поставлен, данные подразделения  будут приносить доход и прибыль,  после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.

 Конечно, может получиться  так, что инвестиционный проект  не пойдет, и его придется закрыть.  В некоторых компаниях при  образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра. В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели: