Финансовый контроль организации

3) субъекты внутреннего  контроля третьего уровня —  выполняют контрольные функции  для реализации служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены  непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов,  отдела кадров);

4) субъекты внутреннего  контроля четвертого уровня. В  их обязанности входят контрольные  и другие функции (административно-управленческий  персонал; персонал, обслуживающий  компьютерные системы; сотрудники  отдела бухгалтерского учета,  служб коммерческой и  физической безопасности);

5) субъекты внутреннего  контроля пятого уровня. В их  функциональные обязанности входит  только осуществление контроля (сотрудники  отдела внутреннего аудита  и члены ревизионной комиссии, сотрудники отделов входного и  технического контроля и т.п.).

Под объектом внутреннего контроля организации понимается управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие. Объекты внутреннего контроля организации:

• человеческие, финансовые, материальные, нематериальные и информационные ресурсы организации;
• средства и системы информатизации;
• технические средства и системы охраны и защиты материальных и информационных ресурсов;
• управленческие решения;
• процессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней какое-либо отношение;
• результаты  функционирования организации;
• аспекты времени.

Объекты внутреннего контроля выбираются в соответствии с его целями.

Необходимо разграничивать объект внутреннего контроля и предмет  внутреннего контроля. В философской  трактовке предмет познания —  это определенная сторона, свойство и отношение объекта, исследуемые  с определенной целью в данных условиях и обстоятельствах. Предмет  определяет  границы, в пределах которых изучается объект исследования.

Предметом внутреннего  контроля является  наличие, состояние и (или) действие управляемого звена системы управления организацией. Какие-либо материальные ресурсы организации — это объекты внутреннего контроля; фактическое  наличие данных ресурсов, их состояние, аспекты их функционирования —  это предметы внутреннего контроля.

Результатом финансового контроля являются документальные материалы (акты, отчеты, справки, заключения), которые отражают достоверность информации о финансово-хозяйственном состоянии объекта контроля, вскрытые в процессе контроля отклонения от принятых стандартов, нарушения установленных норм и правил. В тех случаях, когда проверяется эффективность хозяйствования, в документах отмечаются выявленные факты неэффективного или неэкономного хозяйствования и даются рекомендации по устранению обнаруженных недостатков. Субъектами управления, принимающими решения по результатам контроля, являются, как правило, руководители проверяемого объекта или вышестоящей организации, органы исполнительной, представительной или судебной власти, а иногда и сами контрольные органы.

Принятие решения по результатам  контроля осуществляется субъектами управления и имеет целью устранение недостатков, выявленных в процессе контроля. Именно устранение выявленных нарушений и недостатков, а также проведение мероприятий по предотвращению или сокращению нарушений или недостатков в будущем являются конечной целью контроля, основными факторами, определяющими его эффективность. Поэтому часто контрольные органы осуществляют надзор за устранением выявленных ими нарушений и недостатков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННОГО  КОНТРОЛЯ

Одним из наиболее важных элементов  управления предприятием является внутренний контроль со стороны менеджмента  или руководства организации. В  каждой организации можно по-своему рационализировать систему внутреннего  контроля (СВК) исходя из внутренних и  внешних условий, а также степени  развития компании.

Схематично место контроля в  процессе управления представлено на рис.1

Рис.1 Стадии и основные функции  управления

На первом этапе управления формулируется цель управления, разрабатываются  прогнозы и планы ее достижения. На втором этапе выполняются все  действия, которые обеспечивают возможность  достижения цели: организация, стимулирование, мотивация персонала. На третьем  этапе, этапе контроля, состояние  объекта управления сравнивается с  поставленной целью, оцениваются и  анализируются отклонения и на основе этого принимается решение о  новой цели и управленческий цикл повторяется снова. Каждая управленческая функция тоже представляет собой  процесс, потому что также состоит  из серии взаимосвязанных действий, включающих контроль как фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля, поскольку в каждой функции управления присутствует элемент контроля и  фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля организации.

Предполагается ряд методов повышения эффективности функционирования СВК в организации:

1. Периодическое перераспределение обязанностей между работниками.

Во избежание злоупотреблений, а также для повышения эффективности  внутреннего контроля целесообразно  периодически проводить перераспределение  обязанностей финансовых специалистов, имеющих квалификацию и допуск к соответствующим видам работ.

Например, целесообразно  ежегодно перераспределять сотрудников  бухгалтерии по эквивалентным, с  точки зрения оплаты труда, участкам учета. Стоит отметить, что недостаточная  квалификация не должна рассматриваться, как основание не применять данную рекомендацию, если принять во внимание современные требования к бухгалтеру при приеме на работу, а также  помощь перераспределяемым работникам со стороны внутренних аудиторов.

В реальной практике распространение  получила предметная структура организации  работы бухгалтерского аппарата: отдельные группы бухгалтеров выполняют комплекс работ по определенным участкам учета (материальная группа, группа учета оплаты труда, группа учета готовой продукции и ее реализации и другие). Здесь возможны как злоупотребления в результате сосредоточения бухгалтерского контроля над определенным типом хозяйственных операций в функциях одного лица, так и ошибки в результате повышенной утомляемости от определенной монотонности работы.

Кроме того, если в организации  отсутствует возможность проводить регулярные проверки работы бухгалтеров, такие ошибки могут обнаружиться несвоевременно либо вообще не обнаружиться, что чревато искажением всей отчетности. По нашему мнению, в результате периодического перераспределения обязанностей бухгалтеров будут достигнуты следующие результаты:

1) снизится возможность длительных  злоупотреблений; 

2) снизится вероятность необнаружения ошибок — в результате взаимного контроля бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;

3) снизится вероятность ошибок  и повысится производительность  бухгалтерского труда в результате  снижения утомляемости от монотонности  работ на одном и том же  участке учета; 

4) появится возможность более  гибко использовать бухгалтерский  персонал.

2. Внедрение системы бюджетирования.

Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности организации. Критерием эффективности является превышение доходов организации над его затратами при выполнении функций, возложенных на организации (ее миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием  доходов и затрат. Решается проблема их согласования, как на уровне организации, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на организации, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление  бюджетов за подразделениями переносит  значительную часть ответственности  за уровень заработной платы работников с директора  на руководителей подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета организации .

В-третьих, реализуется  принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах  работы как своего подразделения и организации в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный  процесс реализует на организации все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным  ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем.

Обычные рабочие обязанности  – цели, которые необходимо формулировать  для того, чтобы определить, по каким  результатам финансист может  оценить свою работу. Для этой цели важное значение имеет письменное формулирование параметров и количественных показателей, в сравнении, с которыми можно постоянно оценивать результаты финансовой деятельности и деятельности работников и организация контроля их исполнения.

Подход исполнительного  органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная управленческая среда характеризуется системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы коммуникаций, способствующей эффективной работе исполнительного органа, использующего систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность внутреннего контроля. Помимо этого организации, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических сравнений учетных данных.

В-шестых, в основу финансового  планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система  бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности организации.

Комплектность персонала, осуществляющие контрольные функции, является важнейшей характеристикой  системы внутреннего контроля.

Система бюджетирования предполагает создание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Мы определили, что финансовый контроль – это один из элементов управления финансами; особая деятельность по проверке правильности стоимостного распределения  валового национального продукта, образования  и расходования фондов денежных средств.

Финансовый контроль является одним  из функциональных элементов управления финансами. Он тесно связан и осуществляется одновременно с другими элементами управления, такими, как финансовое планирование, оперативное управление финансами. Посредством финансового  контроля проверяется выполнение финансовых планов, организация финансово-хозяйственной  деятельности. С другой стороны, результаты финансового контроля используются в финансовом планировании, в оперативном  управлении.

Финансовый контроль в зависимости  от целей, задач и функционального  назначения подразделяется на государственный, внутрихозяйственный и независимый (аудиторский) контроль.

Система финансового контроля не может  рассматриваться как полностью  эффективная, если при ее создании не были учтены условия ее разработки и особенности будущего практического  применения. Если бы и можно было сформировать идеальную систему, все  равно ее привязка к реальности и  эффективность зависят от уровня компетентности использующих ее людей.

Структура внутреннего контроля подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Также важными элементами внутреннего  финансового контроля являются применяемые  на предприятии системы бухгалтерского и управленческого учета. Выявлены и ряд проблем в области финансового контроля. Финансовый план только тогда будет являться эффективным инструментом управления, когда его выполнение можно оперативно контролировать на основе фактической информации, получаемой из управленческого учета. С другой стороны, организация самого финансового контроля в организации полностью зависит от порядка составления документов и всей схемы документооборота.

Система бюджетирования предполагает создание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.