Учет внутренних возможностей и внешних факторов в планировании

Оценка внешней среды  осуществляется для того, чтобы:

• выявить изменения, которые  воздействуют на разные аспекты стратегии. Например, повышение цен на нефть  и нефтепродукты может создать  проблемы для предприятий, производящих автомобили.

• определить, какие факторы  внешней среды могут представлять угрозу для фирмы. Например, контроль деятельности конкурентов позволяет  руководству фирмы постоянно быть готовым к любым действиям конкурентов, их потенциальным угрозам;

• оценить, какие факторы  внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном  для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды  помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств  и угроз;

• помогает превратить потенциальные  угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней  среды заключается в получении  ответа на вопросы:

• где находится организация  по отношению к другим участникам бизнеса;

• где, по мнению высшего  руководства, должна находиться предприятие  в будущем;

• что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась  из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет  видеть руководство.

Чтобы фирма могла результативно  изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная  система ее наблюдения и изучения.

Наиболее распространенными  способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

• участие в конференциях;

• анализ опыта работы предприятия;

• изучение мнения сотрудников  предприятия;

• проведение собраний, совещаний, "мозговых штурмов", различных  конкурсов и т.д.

В процессе изучения важно  вскрыть тенденции, характерные  для изменения состояния отдельных  параметров и попытаться предсказать  направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

 

2.1. Характеристика  макроокружения

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение  как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

Макроокружение создает  общие условия существования  фирмы. В большинстве случаев  макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно  оказывает общее влияние на все  субъекты. Тем не менее, степень влияния  макроокружения на различные организации  неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует  фирма, внутренним потенциалом организации.

Рассмотрим эти факторы.

1.  Экономические факторы.  Текущее и прогнозируемое состояние  экономики оказывает решающее  влияние на деятельность субъектов  хозяйствования. Поэтому важнейшие  параметры экономики должны постоянно  отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются  следующие: темпы инфляции или  дефляции; уровень занятости трудовых  ресурсов; международный платежный  баланс; процентные и налоговые  ставки; величина и динамика внутреннего  валового продукта; производительность  труда и т.д. Эти параметры  оказывают на различные предприятия  неодинаковое влияние: что для  одного представляется экономической  угрозой, другое воспринимает  как возможность. Например, стабилизация  закупочных цен на продукцию  сельского хозяйства для ее  производителей рассматривается  как угроза, а для перерабатывающих  предприятий - как выгода.

2.  Политические факторы  Политические факторы должны  изучаться, чтобы высшее руководство  предприятия имело ясное представление  о политических намерениях органов  государственной власти. Это важно  для того, чтобы знать, какие  государственные программы намерено  предпринять правительство в  области политики и экономики,  в какой мере эти программы  могут затронуть интересы конкретной  фирмы, какие группы лоббирования  существуют в государственном  аппарате, какое отношение у правительства  существует к различным секторам  экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной  и нормативно-технической базе  возможны и т.д.

В рамках стратегического  планирования необходимо следить за нормативными документами республиканских  и муниципальных органов власти, финансово-кредитной политикой государства, заключаемыми правительством международными соглашениями в области тарифов  и торговли, направленными против других стран или заключенными с  другими странами. Здесь важно  знать, насколько эффективно правительство  может проводить свою политику.

3.  Рыночные факторы.  В анализ рыночной среды входят  многочисленные факторы: демографические  факторы; жизненные циклы изделий  и самих хозяйствующих субъектов;  уровень конкуренции; уровень  и динамика доходов и т.д.  К примеру, повышение уровня  жизни может создать спрос  на товары для отдыха и развлечений.  Удовлетворяя его, можно ожидать  улучшения положения фирм, производящих  товары для отдыха и развлечений:  туристического снаряжения; компьютерных  игр; парфюмерии и т.п. Провести  четкую грань между экономическими  и рыночными факторами сложно, но большинство авторов в области  стратегического планирования выделяют  эти группы факторов, как самостоятельные.

4. Технологические факторы.  Анализ этой сферы внешней  среды позволяет своевременно  выявить возможности, которые  открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.

Одной из наиболее эффективных  форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Ее суть состоит в том, что  лабораторные разработки, выполненные  в наукоемких отраслях, поступают  на рынок ноу-хау, где их покупают производители продукции. Такой  подход приводит к революционным  изменениям в технологии и технике  различных товаров. Например, ЭВМ, часы, аудио- и видеотехнику в результате появления принципиально новой  элементной базы. Для характеристики этого явления американский ученый Элвин Тоффлер в 70-е годы ввел специальные термин - "футурошок" (шок будущего), под которым понимается разрушительный процесс, возникающий  в фирмах из-за воздействия слишком  больших перемен за короткое время.

Не все предприятия  в равной мере подвергаются воздействию  НТП. Тем не менее, в рамках стратегического  планирования они должны определить, какие факторы в технологической  среде могут привести к созданию "футурошока", который может  привести к его ликвидации. В качестве примера можно назвать разрушение отрасли, выпускающей бумажные пакеты, вследствие появления полиэтилена  и стабилизации цен на нефть.

5. Международные факторы.  Действие предприятия на международном  рынке вызывает необходимость  отслеживать сферу международного  сотрудничества. Угрозы и новые  возможности здесь могут возникнуть  в результате: облегчения доступа  к сырьевым ресурсам иностранных  компаний или отечественных за  рубежом; деятельности иностранных  фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного  курса; принятия политических  решений в странах, выступающих  в качестве иностранных инвесторов  и т.д. Исследование этих проблем  должно быть направлено на  укрепление национального рынка,  поиск правительственной поддержки  и защиты против иностранных  конкурентов.

6.  Социальные факторы.  Изучение социальных факторов  направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес следующих  социальных явлений и процессов:  отношение людей к работе и  качеству жизни; существующие  в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет  общества; уровень образования; мобильность  людей к перемене жизни и  т.п. Изучение социальных факторов  важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они являются всепроникающими,  т.е. обусловливающими внутреннюю  среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие  компоненты внешней среды и  таким образом оказывают дополнительное  влияние на фирму. 

В качестве примера социального  фактора, существенно влияющего  на развитие экономики в нашей  стране, можно назвать отношение  людей к частному предпринимательству. Проведенные исследования показывают, что у населения существуют полярные взгляды на развитие частного бизнеса, что является сдерживающим фактором.

Заканчивая рассмотрение факторов макроокружения фирмы, необходимо отметить следующие обстоятельства:

Все параметры макроокружения взаимосвязаны. Изменения в одной  области приводят к изменениям в  другой. Например, изменения в политике оплаты труда (экономическая сфера) незамедлительно скажутся на настроении людей и их отношении к работе (социальная сфера). Поэтому в стратегическом планировании следует учитывать  влияние не одного или нескольких факторов, а совокупное влияние всех факторов одновременно, что, естественно, затрудняет процесс анализа.

 

2.2. Характеристика  непосредственного окружения

Анализ непосредственного  окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с  которыми предприятие непосредственно  контактирует в процессе хозяйственной  деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов  занимает особо важное место  в стратегическом планировании. Данное исследование направлено  на то, чтобы выявить сильные  и слабые стороны конкурентов  и на этой базе строить свою  стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную  продукцию;

• фирмы, которые производят замещающий продукт;

• фирмы, которые могут  войти на рынок (потенциальные конкуренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести  покупателей и поставщиков, которые  могут заметно ослабить позицию  фирмы.

Особое внимание при анализе  должно быть уделено потенциальным  конкурентам. Игнорирование угроз  со стороны выходящих на рынок  фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен  на то, чтобы заранее планировать  барьеры, противодействующие вхождению  потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов  выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование  местных (локальных) особенностей при  производстве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет  действенной только тогда, когда  она является реальным барьером. Поэтому  важно знать специфику работы потенциальных конкурентов, чтобы  решить вопрос о том, какие барьеры  могут помешать конкуренту прорваться на рынок.

Не меньшая опасность  таится в деятельности производителей замещающей продукции. Чтобы бороться с конкурентами - производителями  замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно  закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффективный продукт нового типа.

Ни одна фирма не может  себе позволить игнорировать любую  реакцию своих конкурентов. Чтобы  наметить соответствующие мероприятия  в стратегическом плане при анализе  конкурентов, необходимо ответить на четыре вопроса:

• удовлетворен ли конкурент  своим настоящим положением;

• какие шаги в изменении  своей стратегии может предпринять  конкурент;

• в чем уязвимость конкурента;

• что может спровоцировать наиболее крупные и опасные ответные меры со стороны конкурента.

2. Покупатели. Задача данного  анализа состоит в том, чтобы  определить потребителей продукции  данной фирмы. Это позволяет  выяснить следующее: какой продукт  нужен покупателю, на какой объем  продаж может рассчитывать фирма;  в какой мере покупатели привержены  продукту фирмы; насколько можно  расширить круг потенциальных  покупателей; что ожидает продукцию  фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может  быть составлен по следующим характеристикам:

• социально-экономические (доходы, профессия и т.п.)