Сущность стратегии бизнеса

Содержание:

Введение

1. Сущность стратегии бизнеса.

1.1 Бизнес-стратегия: что это такое

1.2 Группы типовых стратегий

2. Формирование стратегий предприятия

2.1 Корпоративная стратегия

2.2 Деловая стратегия

2.3 Функциональные стратегии 

3 Приоритетные направления модернизации и технологического развития предприятия

Введение

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и бизнес стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов. Так, при определении стратегии бизнеса предприниматель сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением продукции (услуги), которые он производит, на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия развития бизнеса концентрирует внимание на том:

а) что предприятие делает и чего не делает;

б) что более важно и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности.

Целью данной работы является изучение стратегий бизнеса. Рассмотреть те стратегии бизнеса, которые позволяют реализовать приоритетные направления модернизации и технологического развития предприятия.

Основной задачей моей работы, является анализ бизнес стратегий.  

1. Сущность стратегии  бизнеса.

 

 

1.1 Бизнес-стратегия: что  это такое

 

 

 

Термин «бизнес-стратегия» означает план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя направления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе.    

Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные виды стратегий, которые содержат общие положения и определения. 

Базисные (эталонные) виды стратегий

Базисные виды бизнес-стратегий раскрывают четыре различных подхода, которые ведут к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:

1. рынок;
2. отрасль;
3. выпускаемый продукт;
4. применяемая технология;
5. место компании внутри отрасли.

Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня состоянии, либо в перспективе.

Стратегию пора менять, иначе прибыль не видать

К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:

• снижение эффективности работы;
• непредвиденные действия близких конкурентов;
• заметное недовольство персонала и клиентов;
• человеческий фактор – появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ.

Основные подходы разработки бизнес-стратегии

Главный стратегический подход – документ разрабатывает руководитель.

Подход делегирования полномочий – руководитель передаёт по иерархии разработку стратегии другим работникам. Несомненным плюсом является то, что в работе участвуют менеджеры разного уровня. К недостаткам относится отсутствие стратегического руководства и контроля со стороны первого руководителя.

Совместный подход – руководитель привлекает к работе над выработкой бизнес-стратегии своих непосредственных подчинённых, в результате чего степень согласованности решений увеличивается.

Инициативный подход – руководитель побуждает подчинённых к самостоятельному созданию стратегии и претворению её в жизнь.

Факторы, определяющие бизнес-стратегию

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факторы, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для различных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

• точно определить сильные и слабые стороны компании;
• оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;
• соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;
• личностные качества руководителя – личные устремления, этические принципы.

Внешние факторы:

• привлекательность отрасли;
• сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;
• перспективные возможности фирмы и риски;
• политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.

Помимо изучения влияния перечисленных факторов, можно составить профиль среды организации, который включает в себя профили дальнего окружения, ближнего окружения и внутренней среды. Эти данные помогают оценить относительную значимость отдельных факторов среды для конкретной компании.

 

 

 

 

1.2 Группы типовых стратегий

 

 

 

1. Первую группу типовых стратегий  составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Они предусматривают изменение выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. При такой бизнес-стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

1.1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другим;

1.2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.

2. Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится на подъеме развития бизнеса, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Они предусматривают расширение компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собственности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно говорить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень выгодно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снабжения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находящиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь посредников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить посреднические услуги.

Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третьей группой стратегий  развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если использовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь – компания расширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой технологии и требующего новых рынков сбыта. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая сложная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необходимо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.

Стратегиями этого типа являются следующие:

3.1 Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. ,

4. Четвертым типом стратегии  развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Находят применение, если компании необходимо повысить эффективность или произвести перегруппировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокращение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес-стратегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единственно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подразделений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных производств. Существует такой термин – «сбор урожая». При этой разновидности стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смотреть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Это бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать.