Стратегия слияния (поглощения) бизнеса, проблемы расширения деятельности корпорации и пути их решения

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. Общий вид здания ОАО «МТС» представлен в приложении. 1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В этом же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под символом MBT. Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании «РеКом», МТС строит сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное соглашение с компанией «Росико» позволяет МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале. В 2000 году сеть МТС заработала в Амурской и Ярославской областях, республике Удмуртия. В 2001 году МТС продолжила региональную экспансию, расширив свою сеть еще на семь регионов России. В том же году МТС вышла на Северо-Запад России, приобретя компанию «Телеком XXI».

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России — компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть «Мобильных ТелеСистем» главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе — «Донтелеком», усилив таким образом свое присутствие в этом стратегически важном регионе. Приобретение оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске укрепили позиции МТС на Урале. В 2002 году запущены сети МТС в Мурманске, Тамбове, Архангельске и Ненецком АО, Вологде, Тюмени, Республике Карелии и на Алтае. В октябре компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение «Мобильными ТелеСистемами» ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900 в четырех регионах России: Туве, Сахалинской области, Чукотском автономном округе и Республике Калмыкии. В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь. В августе 2006 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи на Украине. В 2006 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). Кроме того, в результате серии сделок, МТС стала владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область). Лицензионная зона компании в Российской Федерации увеличилась до 76 регионов, население которых составляет 127,3 млн. человек. Компания "Мобильные телесистемы" приобретает контрольный пакет акций скандального оператора сотовой связи "ТАИФ-Телком". До середины прошлого года "ТАИФ-Телком" был единственным GSM-оператором в Татарии. Контрольный пакет акций "ТАИФ-Телкома" ушел по высокой цене - он обошелся МТС в $61 млн. Оставшиеся акции, согласно договоренностям, компания сможет выкупить через четыре года, заплатив еще $59 млн. В результате каждый абонент "ТАИФ-Телкома" (всего их 240 тыс.), обойдется МТС в $580.

3. Анализ организации  стратегических поглощений ОАО  «МТС»

3.1 Условия реализации стратегии  слияний и поглощений

Слияние – это лишь один из способов объединения потенциала двух компаний, многие компании заключают соглашение о кооперации и образуют так называемые корпоративные альянсы, близкие по своей сути к слияниям. Если при слиянии объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм, а также управленческий и технический опыт, то альянс позволяет фирмам создать структуру, которая фокусируется на определенном виде бизнеса, что имеет большой потенциал для синергии. Альянсы осуществляются во многих формах: от соглашения, прямо ориентированного на рынок, до совместной собственности в операциях мирового масштаба. Именно такое слияние решило произвести руководство двух крупнейших операторов сотовой связи России МТС и ВымпелКом. Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса. Горизонтальная интеграция означает, что фирма и компания идентичны по направлению деятельности. У них имеются неиспользованные производственные ресурсы или маркетинговые возможности. Такая интеграция осуществляется в форме создания холдинга по типу наличия материнской компании и дочернего предприятия. Горизонтальная интеграция способствует сокращению производственных издержек, мобильности в распределении финансовых ресурсов. Многие слияния финансируются за счет свободных денежный средств приобретающей компании. Поскольку это возможно не всегда, возникает потребность в источниках средств, чтобы уплатить за целевую компанию. Операционное слияние ОАО «МТС» и ОАО «ВымпелКом» — это слияние, при котором производственные мощности двух компаний объединяются с целью получения синергетического эффекта.

Теоретически анализ слияния довольно прост. Приобретающая фирма — просто выполняет анализ бюджета капитальных вложений, чтобы определить, превышает ли приведенная стоимость ожидаемого от слияния приростного денежного потока цену, которую следует заплатить за целевую компанию; если чистый приведенный эффект положителен, приобретающей фирме следует предпринять шаги по покупке целевой фирмы. Акционерам целевой компании, с другой стороны, следует принять предложение в том случае, если предлагаемая цена превышает приведенную стоимость ожидаемого в будущем денежного потока, который будет иметь место, если фирма продолжит работать самостоятельно. Однако теория не акцентирует внимание на ряде возникающих при этом проблем:

1) приобретающая компания  должна оценить денежный поток, который получится в результате  приобретения;

2) она должна также  определить, не изменится ли при  этом значение требуемой рентабельности  собственного капитала 

3) она должна решить, как  оплачивать слияние — наличными, собственными акциями, другими ценными  бумагами или их комбинацией;

4) после оценки выгоды  слияния управляющие и акционеры приобретающей и целевой фирм должны договориться о способе ее распределения.

В результате слияния может создаваться дополнительная стоимость и сделка будет успешной, если:

- верно выбран объект сделки и правильно определены ее условия;

- процесс интеграции отвечает  задачам и потребностям конкретной  ситуации;

- каждый этап интеграции  тщательно спланирован и осуществлен.

Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния.

• Главная цель - создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.
• Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.
• Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.
• Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.
• Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха "Новой компании" желательно нанять новых топ-менеджеров, - нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.
• Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции. Cisco, Southwest Airlines и другие опытные в вопросах слияний и поглощений компании при анализе потенциальных сделок уделяли большое внимание сопоставимости корпоративных культур.
• Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.
• Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.
• Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

3.2 Оценка эффективности  реализации стратегий слияний  и поглощений

В условиях экономической обособленности и самостоятельности хозяйствующие субъекты обязаны в любое время имеет возможность срочно погашать свои внешние обязательства т.е. быть платежеспособными, или краткосрочные обязательства, т.е. быть ликвидными. ОАО «МТС» и ОАО «Вымпелком» считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. ОАО «МТС» является ликвидным, если его текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства. Потребность в анализе ликвидности баланса возникает в связи с усилением потребности в финансовых ресурсах и необходимостью оценки кредитоспособности хозяйствующего субъекта. Ликвидность хозяйствующего субъекта — более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств за счет внутренних источников (реализации активов), но хозяйствующий субъект может привлекать заемные средства при условии его кредитоспособности, высокого уровня инвестиционной привлекательности и соответствующего имиджа. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективы. Ликвидность баланса является основой платежеспособности и ликвидности хозяйствующего субъекта. Ликвидность это способ поддержания платежеспособности. Для ОАО «МТС» и ОАО «ВЫМПЕЛКОМ» (ОАО «Корпорация – Сотовая связь»)более важным является наличие денежных средств, нежели прибыли. Их отсутствие на счетах в банке в силу объективных особенностей кругооборота средств может привести к кризисному финансовому состоянию.

Надо отметить, что в 2010 году в результате слияния двух компаний наблюдается рост платежного недостатка быстрореализуемых активов для покрытия краткосрочных обязательств. В 2009 году в среднем по двум предприятиям он составил 37163 тыс. руб., а в 2010 году он вырастет до 108820 тыс. руб., то есть наблюдается положительная тенденция. Соблюдение последнего условия говорит о том, что в ОАО «Корпорация – Сотовая связь» имеется достаточный собственный оборотный капитал. На анализируемом предприятии хватает денежных средств для погашения как наиболее срочных, так и долгосрочных обязательств. Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выявить текущую ликвидность и платежеспособность, а также на перспективу. Положение ОАО «Корпорация – Сотовая связь» на ближайшее время очень затруднительное, для погашения долгов нужно будет привлечь медленно реализуемые активы.

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.

1. В зарубежной практике под  слиянием может пониматься объединение  нескольких фирм, в результате  которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою  самостоятельность и прекращают  существование. Английские аналоги  рассматриваемых понятий имеют  неоднозначное значение.

Поглощение компании можно определить как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех акций предприятия на бирже, что означает приобретение этого предприятия.

2. Одним из ключевых мотивов  слияний и поглощений является  извлечение синергетического эффекта, т.е. повышение уровня экономической  эффективности консолидированной  компании за счет реализации  возникающих преимуществ по сравнению  с эффективностью компаний - участниц  сделки, например, более масштабной  деятельности или оптимизации  условий выполнения функций укрупненным  банком. Однако в значительном  числе случаев процесс слияний  и поглощений, ориентированный на  ожидание проявления синергетических  эффектов, терпит неудачу. Отрицательные  последствии могут затронуть  интересы государства, основных  собственников и акционеров организации как до осуществления сделки, так и после нее. Дополнительно к этому возможна неверная оценка возможностей настройки деятельности объединенного предприятия.