Системы бюджетирования как элемента системы управления предприятием

Под налоговым планированием  понимается целенаправленная деятельность организации, ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующего  налогового законодательства с целью  уменьшения налоговых платежей в  бюджет. При этом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не на нарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всех существующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу.

Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип – платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип – платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.

Основным инструментом налогового планирования является налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, не допуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции. Налоговое планирование неотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта и должно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях и этапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.

1.2 Методы составления бюджетов во взаимосвязи с другими компонентами бюджетирования

Бюджетирование занимает центральное место в работе специалистов по контроллингу и финансовых менеджеров и является инструментом для прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности, координации краткосрочных планов и контроля исполнения бюджетных показателей, а также средством повышения мотивации персонала предприятия.

Бюджетирование выступает  составной частью финансового управления и позволяет: 

• планировать деятельность предприятия в целом путем координации планов работы отделов и служб;
• усовершенствовать процесс распределения материальных, производственных и трудовых ресурсов;
• осуществлять помесячное планирование бюджетов структурных подразделений, детализируя и уточняя бюджетные показатели об объеме доходов и расходов;
• предоставлять структурным подразделениям предприятия большую самостоятельность в использовании средств в рамках утвержденных бюджетов;
• более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия; 
  анализировать достигнутые и желаемые результаты путем сравнения;
• оказывать положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;[9]

Система бюджетирования, ориентированная на достижение целей, формализует полномочия и устанавливает конкретные показатели, посредством формирования бюджета предприятия.

Бюджет предприятия  представляет собой совокупность планов деятельности на предстоящий период, составляемый в денежном и натуральном  выражении, определяющий потребность  предприятия в необходимых ресурсах для получения запланированных доходов.

Бюджеты можно классифицировать по ряду признакам:

1. Бюджетный период.
2. Долгосрочные бюджеты
3. Краткосрочные бюджеты 

За рубежом часто  долгосрочные и краткосрочные бюджеты  объединены в единый процесс, при котором краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного.

2. Степень статичности. 

Статичные бюджеты предполагают в своей основе жестко заданный и  единожды утвержденный план, исполнение которого является обязательным вне зависимости от динамично меняющихся условий окружающей бизнес-среды.

Гибкие бюджеты предполагают наличие некоторого множества вариантов  бюджета на этапе его исполнения при наступлении определенных событий (к примеру, резкого падения курса  национальной валюты или кризиса ликвидности), позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику предприятия целью его максимально быстрой адаптации к изменившимся рыночным условиям. 

3. Методы бюджетирования: 

• метод сверху-вниз (top-down);
• метод снизу-вверх (bottom-up); 
• метод вверх и вниз (down-up); 

Метод сверху-вниз (top-down).

Процесс бюджетирования осуществляется исходя из целей и  ограничений, поставленных руководством предприятия, на основе которых происходит распределение ресурсов.

Исходя из установленных бюджетных ориентиров предприятия в целом, формируются бюджеты крупных структурных подразделений (департаменты, управления), которые, в свою очередь по нисходящей, детализируются и разрабатываются в бюджеты конкретных отделов и участков. Данный метод бюджетирования является наиболее распространенным среди предприятий, имеющих холдинговую структуру.

Преимущество: целевые  установки всех бюджетов соответствуют  целевой установке всего предприятия.

Недостатки: отсутствие мотивации и идентификации со стороны сотрудников; высокие временные затраты на исследования рыночных тенденций, разработку общей стратегии, на построение реалистичного прогноза.

Бюджет, составляемый по методу " сверху вниз ", требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности .

Метод снизу-вверх (bottom-up).

Бюджетирование снизу-вверх  предполагает составление бюджетных  планов отдельных подразделений, которые  после их утверждения становятся основой бюджетов более крупных  структур, и, по нарастающей, всего предприятия. При данном подходе осуществляется сбор и обработка бюджетной информации, поступающей как от менеджеров нижнего управленческого звена, так и от руководителей более крупных подразделений, и в конечном итоге, доведение ее до высшего руководства. 
При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании.

Преимущество: составление бюджета на местах, приближенного к реальности и снижение управленческих расходов.

Недостаток: отсутствие четко поставленных общих целей  и создание условий для искусственного завышения плановых расходов и занижения  доходов.

Метод вверх и вниз (down-up)

На практике предприятия  пытаются внедрять комплексные методики, позволяющие совмещать достоинства  и минимизировать недостатки обоих  методов бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методу снизу-вверх с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методу сверху-вниз. При этом, основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых руководством предприятия, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагает персонал структурных подразделений на местах.

Недостаток: значительные временные затраты.

Как правило, формирование комплексного плана предприятия  осуществляется в последовательности разработки его составных частей: 

• план сбыта
• план производства
• инвестиционный план
• план прибылей и убытков
• прогнозный баланс
• финансовый план
• план издержек по местам возникновения

Наиболее важным этапом и отправной точкой системы бюджетирования является осуществление маркетинговой деятельности и формирование бюджета продаж, на основе которого осуществляется контроль рыночного поведения, оцениваются результаты сбытовой политики.

Итерационная процедура  наиболее приемлема, при ней, как правило, сначала сверху  спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов – БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной [19].

 

1.3. Оценка финансового состояния организации

Перед тем как приступить к проведению диагностики финансового состояния организации, требуется точно определить исходную цель анализа. От цели зависит степень детализации и глубина исследований по отдельным направлениям анализа [30].

1.3.1 Коэффициент автономии

Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости) характеризует отношение собственного капитала к общей сумме капитала (активов) организации. Коэффициент показывает, насколько организация независима от кредиторов. Чем меньше значение коэффициента, тем в большей степени организация зависима от заемных источников финансирование, тем менее устойчивое у нее финансовое положение.

Коэффициент автономии = Собственный капитал / Активы (1)

И числитель, и знаменатель  формулы отражены в бухгалтерском  балансе организации, где величина активов всегда равна сумме собственного и заемного капитала организации.

Общепринятое нормальное значение коэффициента автономии в российской практике: 0,5 и более (оптимальное 0,6-0,7). В мировой практике считается минимально допустимым до 30-40% собственного капитала. Но в любом случае данный показатель сильно зависит от отрасли, а точнее от соотношения в структуре организации внеоборотных и оборотных активов. Чем больше у организации доля внеоборотных активов (фондоемкое производство), тем больше долгосрочных источников требуется для их финансирования, а значит больше должна быть доля собственного капитала (выше коэффициент автономии).

В мировой практике более  распространенным является коэффициент финансовой зависимости (debt ratio), противоположный по смыслу коэффициенту автономии, но тоже характеризующий соотношение собственного и заемного капитала. Другим аналогичным показателем, используемым в западной практике, является коэффициент финансового левериджа (debt to equity ratio).

1.3.2 Коэффициент финансовой зависимости (Debt ratio)

Коэффициент финансовой зависимости (debt ratio) характеризует отношение заемного капитала организации ко всему капиталу (активам).Данный коэффициент относится к группе показателей, описывающих структуру капитала организации, и широко применяется на западе. В России чаще используется похожий показатель "коэффициент автономии", также характеризующий структуру капитала.

Коэффициент финансовой зависимости = Обязательства / Активы   (2)

Обе составляющие формулы  берутся из бухгалтерского баланса  организации.

Оптимальное значение коэффициент  финансовой зависимости определяется теми же соотношениями собственного и заемного капитала, как и у родственных показателей – коэффициент автономии и коэффициент финансового левериджа (debt-to-equity ratio). То есть, нормальным считается коэффициент финансовой зависимости не более 0.6-0.7. Оптимальным является коэффициент 0.5 (т.е. равное соотношение собственного и заемного капитала). Слишком низкий коэффициент говорит о слишком осторожно подходе организации к привлечению заемного капитала и об упущенных возможностях повысить рентабельность собственного капитала за счет использования эффекта финансового рычага.

1.3.3 Коэффициент текущей задолженности

Коэффициент текущей  задолженности показывает, какую  долю в капитале предприятия занимают краткосрочные финансовые вложения.

Коэффициент текущей  задолженности характеризует долю краткосрочного заемного капитала в  общей сумме капитала.

КТЗ = Краткосрочные обязательства / Актив  (3)

Рекомендуемое значение 0,1 – 0,2

1.3.4 Коэффициенты и анализ платежеспособности

Платежеспособность предприятия (организации) – это способность субъекта экономической деятельности полностью и срок погашать свою кредиторскую задолженность. Платежеспособность является одним из ключевых признаков нормального (устойчивого) финансового положений предприятия.

Платежеспособность предприятия  складывается из двух факторов:

1. Наличие активов  (имущества и денежных средства), достаточных для погашения всех имеющих у организации обязательств.

2. Степень ликвидности  имеющих активов достаточная  для того, чтобы при необходимости  реализовать их, привести в деньги  в сумме достаточной для погашения  обязательств.