Система набора и отбора персонала на российских и зарубежных предприятиях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сущность и основные принципы методов отбора. 

 

            Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.  
           Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. 

            В основе технологии ЦО лежат следующие принципы:  
1) моделирование ключевых моментов деятельности; 

2) разработка системы  критериев оценки специально  для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств; 

3) испытание различными  взаимодополняющими техниками и упражнениями; 

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации; 

5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов; 

6) оценка реального  поведения, а не гипотезы о  его причинах, выявление и описание  качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых. 

             Оценка является объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений; надежной, так как она не зависит от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); прогностичной, так как она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;  комплексной, так как оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;  доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым.

 
3. Российский и зарубежный опыт в  отборе персонала.  

 
         За последние три десятилетия лидирующее положение на рынке производства продукции заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается японская система управления, в частности, управления персоналом. 

         Набор сотрудников в Японской компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель) непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор составляет 3-4% от общей численности персонала, при этом текучесть составляет  2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма. 
Основными способами отбора в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.  
        В торговых компаниях при приеме на работу особое внимание уделяется личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (ответственность, искренность, стрессоустойчивость, способность принимать решения и проявлять инициативу,  стремление расти и обучаться). Минимальные требования: 3-4 балла. В последнее время практикуется применение третьего этапа – деловой игры со студентами, в ходе которых моделируется деятельность торговых компаний. 
         Японский стиль подбора персонала заключается в том, что кадровые службы начинают подбор будущих специалистов, когда они учатся в университетах на 2-3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития предприятия.  Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители предприятий и фирм, воспитывая в них патриотизм в отношении того предприятия, которое намеревается предоставить в дальнейшем работу. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте.

        Многие американские предприятия обращаются в кадровые службы, которые при подборе персонала крайне скурпулезно изучают подробности жизни претендентов на имеющиеся вакансии.  Они собирают информацию с мест предыдущей работы и запрашивают характеристики из школ и высших учебных заведений. Принятые на работу молодые люди подвергаются серьезным испытаниям  на предприятиях от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность на предприятии для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор – это один из менеджеров высшего руководства, который по результатам работы выставляет оценку в дневник. Прошедшие испытания с наивысшими баллами попадают в резерв на выдвижение.

            В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч. 
В Германии  действует около 700 консультационных фирм, помогающих организациям с отбором кандидатов. Важнейшим источником пополнения кадров  также являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи. 

          При этом процедура отбора достаточно тщательно продумана.  Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, затрачивается 3—б ч., для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена — два-три дня. При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры, которые применяются и в Центрах Оценки в России.  
         Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах.  В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий, испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним проводится развернутое интервью. Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе. Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. За 30 минут испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и другие. Четвертая деловая игра предлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. д. В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты. Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц.  Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе.  По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент. 
           Для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается подбор. Для совершенствования подбора персонала отделу кадров требуется наладить более эффективную работу с высшими учебными заведениями, техникумами, лицеями. Это позволит подготовить специалистов и рабочих для предприятия. В свою очередь специалисты отдела кадров должны отслеживать наиболее перспективных студентов, с которыми можно заключить договор.

Заключение.

            Отбор кадров -  часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

           Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования); сбор информации о кандидате от других людей; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью. 
Необходимо  использовать  комплекс различных методов при отборе, т.к.  ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. 

          Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо  заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям. Таким как достоверность, валидность, интерпретируемость, практичность, стандартизация результатов. 

           К использованию профессиональных тестов, тестов на интеллект и личностным опросникам следует относится с осторожностью. Несмотря на довольно высокую валидность, существует большая вероятность того, что тест окажется неэффективным. Это может произойти в том случае, если человек, проводящий интервью, не обладает необходимыми знаниями. Или тест, используемый на предприятии, не направлен на выявление тех черт личности, которые важны именно для вакантной должности. В целом, тесты целесообразно использовать в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора:  анализом биографии, собеседованием, наблюдением.  
          Наиболее распространенным методом отбора является собеседование или интервью. Такая популярность среди менеджеров по управлению персоналом связана с тем, что этот метод кажется наиболее наглядным и простым. На самом деле, собеседование как метод обладает низким уровнем валидности  из-за субъективности интервьюеров.  В настоящее время разрабатываются технологии, повышающие надежность интервью как метода отбора. 

         Для того, чтобы нанять именно того сотрудника, который нужен организации, необходима тщательная проверка искренности кандидата. Поэтому важной частью процесса отбора является проверка и оценка резюме, биографических данных, рекомендаций. Эти методы могут быть эффективны только в том случае, если дают полную и правдивую информацию о кандидате.  
            Разрабатываются также различные нестандартные подходы к отбору персонала. К примеру, на некоторых предприятиях в целях отбора персонала используется полиграф. Но метод не имеет широкого распространения, потому что в нашей стране еще нет законодательной базы, касающейся этого вопроса, к тому же нет научно обоснованных доказательств валидности полученных результатов.

           Следует помнить, что не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.  

          Методы отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с различной целью. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших  затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии, США, Гемании уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России. 
Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени.  Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1 . Беляцкий Н.П. Управление персоналом : Учеб. Пособие/ Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352с.  
2 . Берн Н. Руководство по подбору персонала на постоянную работу [электронный ресурс], 2006 . - www.iprofit.ru/books/1433.html 
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 336с. 
4. Колосова М.  Как оценить кандидата при подборе. Советы по формированию «золотого фонда» / М. Колосова // Управление персоналом. – 2008. - № 4(182). - Стр. 32 – 34.   
5. Коркина Т. Японская система управления персоналом. / Т. Коркина // Управление персоналом. – 2008. - № 6(184). - Стр. 26-29.