Разработка мастер – бюджета организации

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.  
Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.  
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.  
Полная система бюджетов организации состоит из бюджетов двух основных типов. Операционные бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из таких бюджетов ложится на линейных руководителей. Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов для организации в целом, и поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя  всей  организации. 
Благодаря внедрению бюджетного планирования руководители организаций имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам ответственности; планировать движение денежных средств и движение товароматериальных ценностей; планировать доходы и расходы компании. Организация получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. 

Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово- экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования. Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово- экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечивать выполнение целевых установок. Enter.ru - огромный каталог товаров для любых нужд.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия, затем подготавливается укрупнённый бюджет продаж и передаётся в планово- экономический отдел. Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов- реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и т.д.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов- амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредиту, налоги и т.д. На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджет движения денежных средств и планового агрегированного баланса.

При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы.  Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово- экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Подготовленная в плановом отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появится, проведение анализа уже становится не актуальным.  Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия. Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования: 1) Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др. 2) Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия 9 принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. 3) Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам. Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования . Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг. При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия 10 ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше «сработает» компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?". Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем: 1) существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде; 2) некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке; 3) значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» неизвестны и поддаются только вероятностной оценке; 4) реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений; Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий. Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств. Отчет о прибылях и убытках компании "PVA" за XY год (в миллионах гривен) Выручка за реализованную продукцию 350 Операционные затраты 321 Амортизация 4 Прибыль до выплаты процентов и налогов 25 Затраты на выплату процентов 1 Прибыль до налогов 24 Налог на прибыль 12 Чистая прибыль 12 Примечание: выплаченные дивиденды составляют 1 млн. грн. Отчет о прибылях и убытках показывает, что прибыль компании составила 12 млн. грн., но не говорит о наличии денежных средств. Для расширенного анализа используют систему коэффициентов, рассчитывающихся на основе статей баланса и отчета о прибылях и убытках. Крупные предприятия разрабатывают свои, более удобные для данного предприятия системы, но и они основаны на общепринятых коэффициентах (см. раздел 1 настоящей книги). Для составления отчета о движении денежных средств был использован прямой  метод. Источники: Использование: Долгосрочный долг 7 Погашение краткосрочного кредита банка 5 Снижение товароматериальных запасов 1 Инвестиции в основные средства 15 Рост кредиторской задолженности 7 Покупка легко реализуемых ценных бумаг 5 Чистая прибыль 12 Рост дебиторской задолженности 5 Амортизация за период 4 Выплата дивидендов 1 Итого источников: 31 Итого использование: 30 Увеличение денежных средств 1 Баланс 31 Баланс 31 Табл. 3 в общем виде показывает, из каких источников привлекались и по каким направлениям использовались денежные средства компании. 30 из 31 миллиона привлеченных средств были потрачены, остаток увеличивает статью денежных средств актива баланса компании. Немаловажную роль при анализе финансового состояния предприятия играет величина собственных оборотных средств. Собственные оборотные средства (чистый работающий капитал) – это те средства, которые предприятие использует для текущей оперативной деятельности (приобретения запасов, оплаты счетов и др.), финансируемые за счет долгосрочных обязательств и собственного капитала. Баланс предприятия упрощается с введением статьи собственных оборотных средств и приобретает вид, показанный в табл. 4. Таблица 4. Сокращенный баланс компании "PVA" на конец XX и XY годов БАЛАНС XX XY Собственные оборотные средства 30 38 Основные средства: Валовые инвестиции в основные средства 56 70 Амортизация (16) (20) Основные средства, нетто 40 5.

Анализ финансового состояния компании осуществляется с целью помочь в прогнозировании и планировании оттоков и притоков денежных средств. На предприятии выделяют три вида деятельности: основная, связанная с производством продукции или предоставлением услуг; инвестиционная, связанная с приобретением и продажей долгосрочных активов и финансовая деятельность (выпуск ценных бумаг, погашение задолженностей и т.д.). Каждый из этих видов деятельности генерирует как притоки, так и оттоки денежных средств. Таким образом, при составлении плановых притоков и оттоков денежных средств необходимо учитывать их движение по всем видам деятельности предприятия. Основную часть притока денежных средств, как правило, генерирует основная деятельность предприятия.

Потребность в финансировании рассчитывается с учетом минимально необходимого

остатка денежных средств на расчетном счете (в данном случае 5 млн. грн.).

Следующий шаг – принятие решения об источниках финансирования и направлениях

использования временно свободных денежных средств (если таковые имеются).

Среди возможных источников финансирования выделяют:

– краткосрочна банковская ссуда;

– коммерческие бумаги;

– торговый кредит;

– давальческое сырье;

– просроченная задолженность поставщикам;

– факторинг (продажа дебиторской задолженности);

– краткосрочная аренда.

Каждый из источников имеет свои плюсы и минусы. Прогноз отчета о прибыли на планируемый год. Для осуществления такого прогноза необходимо задаться следующими исходными данными:

1. Прогноз продаж на планируемый  год. Эта задача решается маркетингом  предприятия. Причем в рамках  рассматриваемого метода решение  производится в очень укрупненном  виде – в виде процента роста  общего объема продаж, не разбитого  на отдельные товарные группы. К примеру, главный маркетолог предприятия должен обосновать, что в планируемом году продажи возрастут на 10 процентов.

2. Предположения относительно коэффициентов  операционных затрат. В частности, можно предположить, что эти проценты  остаются такими же, как и в текущем году, издержки растут пропорционально продажам. В более сложных случаях необходимо производить прогноз издержек отдельно.

3. Ставки процентов по заемному  капиталу и краткосрочным банковским  кредитам. Эти проценты выбираются  исходя из опыта общения финансового менеджера с банковскими фирмами.

4. Коэффициент дивидендных выплат, который устанавливается в процессе  общего корпоративного управления. Основная цель прогноза отчет  о прибыли состоит в том, чтобы  оценить объем будущей прибыли  предприятия, и какая часть прибыли будет реинвестирована. Прогноз баланса предприятия на планируемый год прогнозируется при следующих допущениях.

1.) Принимается, что все участвующие в производстве активы предприятия изменяются пропорционально объему продаж, если предприятие работает с полной производительностью. Если предприятия не использует свои основные средства на полную мощность, то основные средства изменяются не пропорционально объему продаж. В то же время, денежные средства, дебиторская задолженность, товарно- материальные запасы следует принять изменяющимися пропорционально объему продаж.

2.) Задолженности предприятия и собственный капитал должны увеличиваться в случае роста величины активов. Этот рост происходит не автоматически. Необходимо Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия 25 специальное решение финансового менеджера о дополнительных источниках финансирования.

3.) Отдельные обязательства, такие как кредиторская задолженность и начисленные обязательства, изменяются пропорционально объему продаж спонтанно, так рост продаж приводит к увеличению масштаба деятельности предприятия, связанной с закупками сырья и материалов и с использованием работников. Увеличение величины нераспределенной прибыли, как дополнительный источник финансирования, оценивается с помощью прогнозного отчета о прибыли.

4.) Разница между спрогнозированным объемом активов и спрогнозированным объемом задолженностей и капитала представляет собой искомый объем дополнительного финансирования.

5.) Эта разница должна быть покрыта за счет статьи задолженностей (банковская ссуда, векселя к оплате, долгосрочный банковский кредит, объем эмиссии облигаций предприятия) и капитала. Решение о распределении дополнительных потребностей по отдельным категориям есть прерогатива финансового директора. Принятие решения об источниках дополнительного финансирования – это процедура выбора между собственными и заемными средствами. К собственным средствам относят: – акционерный капитал; – нераспределенная прибыль; К заемным средствам относятся – банковская ссуда, – кредитные ценные бумаги (векселя), – торговый кредит, – толлинг (давальческое сырье), – просроченная задолженность поставщикам, – факторинг (продажа дебиторской задолженности). Решения об источниках принимаются на основе условий финансирования, состояния компании и состояния финансового рынка.