Организация системы оценки персонала для периодической аттестации

 

Организация системы оценки персонала  для периодической аттестации

 

Введение

 

Сегодня можно говорить о  совершенно новом этапе аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм  и пригодность к работе конкретного  сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и полезность аттестации очевидна – с ее помощью  можно объективно определить творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия.

Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

К сожалению, практика проведения внутрифирменных (внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно  с учетом требований соответствующих  нормативных документов или локальных  положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой  подход не позволяет в достаточной  степени оценить деловые и  профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

Аттестация сотрудников  – это периодическая комплексная  проверка уровня деловых, личностных и  моральных качеств работника  по соответствующей, занимаемой им должности.

Организация системы аттестации

Аттестация работников в  зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов  по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении  испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также  аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию  аттестуемого.

Аттестация для продвижения  по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности  и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности  работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более  высокой должности.

Аналогичные подходы могут  быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в  другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности  и решаемые задачи.

 

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными  руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение  на практике. В крупных корпорациях  этому сопутствует жесткая регламентация  и формализация всех этапов и процедур оценки, и прежде всего самих оценочных  форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

 

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы  для обучения руководителей, проводят опросы и обследования для выяснения  их эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и  оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового  планирования, расчетов потребности  в дополнительном персонале, составления  программ, внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения  вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении  работы в зависимости от кадровой политики фирмы. Обобщенно оценку можно  представить в следующем виде:

 

Оценка кадров

 

Оценка трудовой отдачи

 

Оценка личности

 

Смешанные системы

 

Оценка развития

 

Оценка потенциала

 

Оценка трудовой отдачи

 

Смешанные системы

 

Рис.1 Оценка кадров

 

Оценка кадров может преследовать различные цели:

стать основой для проведения аттестации;

дифференциация заработной платы и окладов;

способствовать повышению  квалификации, контролю результатов;

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение  по службе, перевод на другое место  работы, увольнение) и контроль этих решений;

способствовать коммуникативности, общению;

удовлетворение потребностей в информации.

 

Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих  подчиненных, несет полную ответственность  за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые  выставляет руководитель, обобщают представления, полученные ими при постоянном общении  с подчиненными. В то же время  необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять  больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые  и личные качества, находить пути закрепления  работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей  оценки – усиливать внимание управляющих  к работе с подчиненными, развивать  навыки руководства ими.

 

Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру  с участием представителя кадровой службы. В этом случае оценочная  форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителями. Такая процедура используется, когда  критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или руководители не имеют большого опыта и подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы  все факторы были рассмотрены. В  то же время считается, что специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса.

Аттестация работников, вновь  принятых на работу, проводится через  шесть месяцев, а затем ежегодно.

 

Одной из целей аттестации является разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих  мест. Программа должна предусматривать  систему мер по совершенствованию  организации труда, повышению его  технической оснащенности.

 

На сегодняшний день в  России действует ряд нормативных  правовых актов, регулирующих вопросы  аттестации. Обязательный характер они  имеют только в отношении определенных категорий работников. Однако при разработке порядка аттестации и Положения об аттестации в конкретных организациях данные нормативные правовые акты могут быть использованы в качестве рекомендаций (Трудовой кодекс РФ, Положение «О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи», утв. Постановлением от 05.10.73 №470/267 ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР, Положение «О проведении аттестации федерального государственного служащего», утв. Указом Президента РФ от 09.03.1996г. №353 и др.)

 

На основании действующих  нормативных актов можно выделить следующие этапы:

Подготовка к аттестации;

Проведение аттестации сотрудников;

Принятие решения аттестационной комиссией.

Методы оценки персонала

Традиционные методы оценки персонала

 

Методы аттестации, при  которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении  «царя и бога» по отношению  к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает  в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают  долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Метод стандартных оценок

 

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или других ресурсов. Использование  данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков.

аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически  всегда отражаются) личные взаимоотношения  с подчиненным.

стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков  некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (возможно несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная  форма представляется на утверждение  руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные  с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим  и сложным для широкого применения в аттестации.

Для преодоления второго  недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих и других служащих).

Сравнительные методы

 

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных  методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко  понимать, а их результаты могут  быть с успехом использованы для  принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Управление посредством  постановки целей

 

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки  целей.

 

Управление посредством  установки целей начинается с  совместного (сотрудник и его  руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких  целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и  быть:

конкретными, то есть предметными и специфическими;

измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации  в целом;

ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.