Организация ,как функция управления

Осуществляя руководство  сотрудниками, менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени, проводимого с каждым из них. Это количество во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых может эффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7–12 человек. Этот диапазон может быть назван нормой управляемости. Она во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Выход за верхний предел этого диапазона нежелателен.

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Делегирование-главная составляющая функции организации

3.1 Понятие делегирование

Организация как функция  менеджмента представляет собой  координацию задач и взаимоотношения  людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Содержание функции организации  составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение  работ;

3. деление организации на подразделения.

Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей – для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий т.е. является средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления.

Таким образом, мы видим, что делегирование  полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации  и всего управления в целом.

    Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

 

Таким образом, понятие делегирование  полномочий включает в себя такие  понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Ответственность – это  обязательство выполнить поставленные за­дачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия – это  ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Линейные полномочия —  это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

    Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные.

-рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

-обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

-параллельные полномочия – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

-функциональные полномочия – аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабных  функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

В течение многих лет  использование штабного аппарата в  современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (административных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.

Основными  целями делегирования являются:

- разгрузка  вышестоящих руководителей,  освобождение их от текущей рутинной работы и создание наилучших условий для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повышение дееспособности нижестоящих звеньев;

- активизирование «человеческого фактора» то есть как можно больше вовлечь и заинтересовать работников. Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

    Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. Классическая - передача полномочий  сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Первый подход включает в процесс  делегирования только руководителя, устанавливая его абсолютное первенство. Второй – включает в рассмотрение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом выбора. Таким образом, работник из простого подчиненного превращается в партнера.

Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множества факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полномочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач. Каждая задача имеет собственную сферу ответственности, требующую соответствующих полномочий. И об этом необходимо помнить всегда, когда вы осуществляете делегирование.

Недостаточность собственных  полномочий может вынудить подчиненного выйти за их пределы. Выход за пределы полномочий называется превышением полномочий. Несмотря на то, что превышение полномочий в любом случае нежелательно, в критических ситуациях оно бывает необходимо, так как порой является единственным выходом, позволяющим уйти от еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязан проинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полное использование.

3.2Принципы и этапы делегирования

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного  делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к  тому, что делегирование будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно  затруднится.

Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов. Поскольку  смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному  управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности  достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится  разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых  прав, вместо того чтобы вначале  понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для  этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что  необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный  необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет  ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное  представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме  того, данный тип делегирования указывает  на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции. Структурное деление — это  группировка видов деятельности, обеспечи­вающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип. Скалярный  принцип относится к цепочке  прямых должностных отношений руководителей  и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в  организации. Чем отчетливее линия  должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее  процесс принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолем как:«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются  полномочия для принятия решений  в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования  требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников  принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие  должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства  передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу  они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.