Организация ,как функция управления

Формирование структуры организации  осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы –  блоки. Блоки, в свою очередь, могут  объединяться в более крупные  единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Организация как функция  управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям ,установленных в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются  старые  в целях  придания им качеств, необходимых для достижения поставленных им целей.

Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллектива. Однако можно выделить две основные концепции управления: единовластие и  партисипативное (соучастное) управление.

Единовластие означает, что управление производится без  учета мнения коллектива. Отсюда возникает  жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре  организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация  – это, прежде всего, люди, то для  ее работы необходим персонал, а  также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том  числе информационные и временные  ресурсы. Заметим, что организационная  структура должна обеспечивать условия  для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

В общем случае задачу организации  управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода из имеющегося состояния в желаемое. Если в n -мерном пространстве обозначить какие-либо желаемые экономические или другие показатели и их значения векторами (а 1 а 2 , ... a n ), то задачей организации управления является определение способов, с помощью которых можно перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели ( b 1 b 2 ... b n ) в планируемое состояние. Теоретическим фундаментом научных вопросов организации и управления производством являются методы кибернетики, теории систем, системотехники, праксеологии и бионики. Весьма плодотворным с теоретической и практической точек зрения явилось предложение известных американских специалистов в области менеджмента Т. Питерса и Р. Уотермана рассматривать организацию как единство семи основных переменных: структуры ( structure ), стратегии ( strategy ), системы и процедур управления ( systems ), совместных, т.е. разделяемых всеми, ценностных установок ( shared values ), совокупности приобретенных навыков, умения ( skills ), стиля управления ( style ) и состава работников, т.е. системы кадров ( staff ).

  

  Схема 7-С компании "Маккинси" рис.2

На рис. 2 приведена известная схема 7-С, или, как ее шутливо окрестили, "счастливый атом", позволяющая наглядно представить основные компоненты и проблемы организации.

В мировой экономике  и науке управления весьма велик  диапазон взглядов и образцов организации  деятельности коллективов и предприятий (вплоть до государства в целом). Разработаны и практически реализованы  множество методов организации  управления при различных подходах к вопросам собственности и разной степени демократизации общества. С исторической точки зрения совсем недавно, всего лишь около ста лет назад, владельцы собственности распоряжались ею единовластно и были вправе вводить любые формы управления, не считаясь при этом с мнением общества. Владелец мог продать свое предприятие или его часть, закрыть его, изменить его ориентацию на выпуск другой продукции, внедрить новую технологию, средства механизации и автоматизации, уволив при этом сотни рабочих. Судьба целых регионов и даже стран зависела от воли владельца (как было, например, с Аляской).

Сегодня владелец собственности, будь это один хозяин или группа лиц, при реализации принципиальных, стратегических планов обязан считаться  с интересами коллектива своего предприятия  и обеспечивать такую организацию  работ, которая отвечала бы правовым положениям, действующим в стране, решениям профсоюзов или других общественных организаций. Участие коллектива в организации управления принимает самые различные формы (концепция "народного капитализма", при которой каждый работник является акционером предприятия и все его члены имеют общие интересы; шведская идея "участия в собственности", когда часть прибыли компании переводится в фонды, подконтрольные профсоюзным организациям; японский метод перевода части акционерного капитала в пенсионный фонд, принадлежащий рабочим, и т.д.). Современная концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений, а коллегиальный стиль управления дает предприятию значительные преимущества.

Член коллектива имеет  право знать финансовое состояние, цели предприятия и контролировать методы реализации этих целей.

Не следует строить  иллюзии, что участие компетентных, активных и профессионально подготовленных членов коллектива оказывает решающее воздействие на принятие управленческих решений, все-таки это прерогатива  высшего руководящего звена. Но специалисты  оказывают существенное влияние на процессы стратегического управления, они вносят свои предложения, дебатируют все за и против различных альтернатив, оценивают проекты и варианты, выявляя таким образом наилучшие решения. Известный социолог Мишель Поль в книге "Участие работников в промышленности" предлагает модель организации производства, которая описывается системой уравнений, учитывающей следующие ключевые независимые переменные:

Р = f ( L, U ) ,

L = f ( E, T ) ,

U = f ( P, L, G, I ) ,

где Р — участие рабочих в организации производства и контроле, L — скрытая власть (неформальное лидерство, общественное мнение, так называемая "власть подчиненных" и другие факторы), U — оценки деятельности со стороны администрации и коллектива, Е, Т — технологические факторы; G — правительственные акты и действия, I — более общие идеологии. Анализ разработанной Полем системы уравнений показывает важную роль участия коллектива в организации производства, его сознательного, творческого отношения к задачам организации.

Современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в  управление производством и обществом  широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется  со всех трибун.

 

 

 

 

 

 

2.2 Этапы и принципы организации как функции управления

Для лучшего понимания  сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:

1. Построение организационной структуры.  На этом этапе происходит деление  организации на блоки в соответствии  с ее целями и стратегиями,  определяются задачи и функции  выделенных подразделений.

2. Установление взаимоотношений  полномочий, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции  организации в ней

следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры:  выделение подразделений, определение  их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности  и взаимосвязей. Этот этап —   предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений  — распорядительство, т.е. доведение  до подчиненных распорядительных  актов. Распорядительное воздействие  осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

На первом этапе в организации  следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции.   В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи  имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Таким образом, на сегодняшний день выделяют следующие виды организационных  структур (ОС):

1. Линейная организационная структура
2. Функциональная ОС
3. Линейно-функциональная ОС
4. Штабная ОС
5. Сложная линейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев
6. Матричная ОС

После формирования организационной  структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами – то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязи в организации – значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями  производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.

На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Третий этап – этап распорядительства и контроля – является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Определив содержание понятия «организация как функция управления», сформулировав основные задачи, которые стоят перед менеджером, и разделив деятельность на этапы, сформулируем принципы, которыми следует руководствоваться менеджеру при осуществлении этой деятельности. Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «видеть» цели предприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого работника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координацию порученных сотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2.  Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4. Единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.