Кәсіпорын менеджменті: мәні, модельдері ХХІ ғ. менеджментінің міндеттері

1)  Құрылымды қалыптастыру, оның ішінде жеке жетекшілер  үшін мәселелерді шешу, жауапкершілікті  арту кәсіпорынның мәселелерін  шешумен қызметкерлер арасындағы өзара қарым-қатынас формализациясы (менеджменттегі жеке позициялар арасындағы формальды қарым-қатынастар ұйымдық бір-бірімен келіскен әрекеті деп аталады)

2) Жұмыстарды бөлу, «ұйымдастыру»  яғни жұмысты орындауға қажетті  функциялармен іс-әрекеттерді жоспарлау және анықтау, сонымен қатар бұл функциялармен іс-әрекетті топтар, сектор, бөлім,бөлімшелер шеңберінде біріктіру.

Ю.В. Кузнецов пен В.И. Подлесных ұйым процесін былай анықтайды:

-  еңбекті бөлудің  рационалды формаларын анықтау.

-  кадрларды таңдау  мен оларды орналастыру.

-  басқару органдарының  құрылымын жасау.

-  қызметкерлер, қызметкерлер  тобының, бөлімшелерінің арасында  жұмысты белу.

-  функциялардың, подфункциялардың, жұмыстардың операциялардың регламентациясы.

-  басқару органдарының қызметкерлерінің міндеттері мен құқықтарын белгілеу.

Ұйым құрылымынан басқа, сол құрылымның барлық салаларының  жұмысын координациялау.

Координация - бұл өзара  байланыс, сәйкестік және ұйғару. Ұйымның  координация қызметі жіберілетін  күштің синхронизациясымен олардың бір тұтастыққа айналдырудағы интеграциясын білдіреді. Басқа сөзбен айтқанда, алға қойылған мақсатты оперативті және тиімді түрде жетуге көмекгесетін бөлек элементтерді белгілі бір сәйкестікке келуінің уақыт бойынша қызметті бөлу процесі.

Барлық қызметкерлер бір-бірін білетін үлкен емес ұйымдары оңай жұмыс ұжымы құрылады, сондықтан да, олардың жұмыстарының координациясына жету онша күрделі  емес координациялардың керекті  деңгейіне жету үшін мамандандырудың  жоғарғы деңгейі мен міндеттерді  болудың жоғары деңгейі бар ірі ұйымдардан жоғарғы әкімшілік белгілі бір күшті талап етеді.

Өндірістің мамандануы - бұл бөлек өнім түрін немесе өзіндік саладағы өндірістегі және маманданған кәсіпорындардағы өндірістің шоғырлану процесін көрсететін қоғамдағы еңбекті бөлудің және оның рационалды ұйым формасы.

Кезкелген ұйымның құрғандағы 3 негізгі кезеңі бар.

-  орындалатын жұмыстың  сипатын анықтау керек.

-  менеджменттегі бөлек  позициялар арасындағы жұмысты  бөлу.

-  менеджменттің позицияларының  класификациясы, осы негізде басқарудың логикалық топтарын құру.

Орындалатын жұмыстың сипатын  анықтау. Бұл мәселені шешу үшін бұл  статияны белгілі бір кезеңге  және жұмыс түріне белу керек. Мысалы, жұмысты белгілеу, оларды орындаудағы  жұмыс типін есептеу, керек емес жұмысты жою және дублирлеу, процестің өзін жасау, тексеріс.

Ұйымдық құрылымның бағыты түрінің кемшілігі - икемсіздігінде, қатаңдығында және ұйымның ары ақарай дамуының қабылетсіздігінде. Жеткешіні  жоғалту (отставка, өлім) ұйымның құрылымдық икемдігіне қарағанда өте байсалды салдарға әкеліп соқтырады.

Басқарудың тәсілі бюрократтық, диктаторлықболуы мүмкін. Бұл тәсілдер жас жетекшілердің бастамасын ұсынуын  болдырмайды және потенционалдық мүмкіндіктерін азайтады. Жетекші тұлғаларға стреске  және нашар басқаруға әкелетін міндетпен жауапкершілікті жүктейді.

Ұйымның құрылымның бағыты функционалды (дәсүрлі) түрі

-  бұл кеңінен таралған  ыңғай. Берілген жағдайда линиялық  басқару ресурстық негізде (кадр, қаржы) құрылатын арнайы функционалдық,  көмекші қызметпен нығайтады.

Бағыты - функционалдық құрылымның кемшіліктерінің бірі

- бағыты және функционалдық  қызметкерлер арасындағы келіспеушіліктер.

Бағыты қызметкерлер функционалды эксперттердің жұмысына қайшы келеді) туындайтын келіспеушіліктер ақпаратты эксперттердің қабылданған ақпаратты талқыламауында бағыты функционалды құрылымның негізіне ұйымның функционалды жүйелері бойынша басқару процесінің мамандануы және «шахтілі» деп аталатын иерархиялық тип жатады (маркетинг, өндіріс, зерттеулер мен өңдеулер, қаржы, персонал және т.б.) соның әрқайсысында иерархиялық қызмет (шахта) қалыптасады.

Басқарудың бағыты - функционалды құрылымын қолданудың көп жылдық тәжірибесі, мынаны көрсетті: басқарудың аппараты рутиналық көп қайталанатын және мақсаттармен функциялардың кей-кезде  орындалатын жерлерде көбірек тиімді. Олардың жетістіктері өндірістің массалық және көп серияны типімен, сонымен қатар шығысты типті шаруашылық механизмен анықталады. Мұндай ұйымда барлық құрылымдық бөлімшелер бойынша өзгерістер теңпе-тең жүргізілсе ғана кәсіпорынды өнеркөсіпті басқару табысты функционалдайды. Барлық нағыз шарттарда бұлар болмағандықтан, ішкі орта талабына сәйкес басқару жүйесі реакциясында теңдестік болмайды. Өтірік ережемен рәсімі қалғандықтан басқару аппараты жұмысшыларының қарым-қатынастар иілгіштік жағалту   жағдайымен күшейтіледі. Нәтижесінде ақпараттану қиындатылады және кештетіледі, ол жылдамдыққа және басқарушылық шешімді уақытында қабылдауға әсер ете алмайды. Әр түрлі функционалды қызметтің іс-әрекетінің үйлесуіне деген қажеттілік басшылардың және олардың оң қолдарының яғни жоғары басқару эталон жұмыстары көлемін жылдам өсіреді.

Жаттығуда басқару сызықтық-функционалды құрылым жетіспеушілігі мынадай  шаруашылық шарттары бойынша тереңдетілуі, ол әр деңгейдегі басқаруымен бөлімшелердегі жауапкершілікпен әкімділік арасындағы сәйкессіздік жіберіледі; директор және оның оң қолдарының басқару нормасы көтеріледі, рационалды емес ақпараттың тасқындар жүзеге асырылады; өндіріспен тез басқару шектен тыс орталықтанады; әр бөлімшелердің арнайы жұмыстары ескерілмейді керекті құрылым нормативі мен белгіленген құжаттардың жиынтығы.

Ұқсас мінездеме басқарудың сызықтық-штабтық құрылымына ие, сонымен  бірге әр деңгейдегі штабтық қызметте басқару еңбегінің функционалды бөлінуі қаралады. Сызықты басжарушылардың  негізгі міндеті функционалды қызметті үйлестіру және ұйымның ортақ қызығушылыққа бағытталуынан тұрады.

Ұйымның басқару иерархиялық  түріне дивизионалды құрылым жатады, ол XX ғ. 60-70 ж.ж. жаттығулық қолданылған шыңы болып табылады. Екі бағынушы орындаушылар принципіне құрылған, матрица құрылымы өз алдына тор ұйымын көрсетеді; бір жағынан жоба басқарушысына қызметші және техникалық көмек беретін тікелей функционалды қызметті тікелей басқарушыға және екінші жағынан -жоспарланған уақытына қорға және сапаға сәйкес басқаруды жүзеге асыру үшін жоба басқарушысына қажетті өкілділік бөлінген мұндай ұйымды жоба басқарушы екі бағынушы топпен жұмыс істейді. Барлық уақыттық жобалық топпен және уақытша бағынатын функционалды бөлімнің басқа жұмысшыларымен олардың бағынуы тікелей бөлім, бөлімше, қызмет басқарушыларында қалады.

Матрицалық құрылымға  көшу барлық ұйымды қамтымайды кішкене  бөлігін ғана қамтиды, сонымен қатар  оның табытылығы менеджердің кәсіби сапасымен жобалықтопта көшбасшылармен бірігіп жұмыс істей алатынына  тәуелді ұйымды  матрицалық құрылымды қолдану көлем оның нәтижелілігімен маңызды.

Біздің елде бағдарлама-мақсаттық  жобалық және матрицалық құрылымдар жаңа формалармен және кәсіпорын  бөлімшелер арасындағы экономикалық қарым-қатынасының  нәтижелілігі осында, ол бағдарлама және жобаға мақсатпен жету қызығушылығын көтереді.

Иілгіштік ұйым құрылымдары  егер бұрынғы әсер ететін жоспарлау  жүйесі өзгеріссіз қалса, жаңа қатысушыларды  ынталандыру материалдық шарты  кіргізілмесе, басқару стилі өзгермесе  келісімге келмейді. Бұл аралық-қатынас бригадалық деп аталған құрылымның органикалық түрі қорытындысын қолдану жүргізіледі. Бұрыннан барлық елді, сонымен қатар бізде белгілі бригадалық форманың негізін ұйым еңбегі және өнеркәсіп құрайды. Бірақта тек 80 жылдары ғана бұл форманың барлық мүмкіндіктерін қолдану мүмкін болды. Бірінші кезекпен оған өніммен технологияның жаңартуымен байланысты барлық тездету процестері, сапалық қызмет етуге тұтынушылардың талабы және тапсырылған ісіне уақытында орындау жатады. Жаңа шарттарға жауап ретінде ұйым бойынша звеноның көлемін қысқарту процессін іске асыруды бастады. Осы уақытта бригадалар өнеркәсіп өз бетінше тәуелсіз және толығымен өз қызметінің нәтижесіне жауап беретін жұмысшылардан мамандардан, басқарушылардан құрыла бастады. Олар құрған принципте, толығымен әмірлі бақылау басқару құрылымы негізі бұзылды. Оларға мыналар жатады:

- бригаданың жұмысты  тәуелсіз істеуі;

- өз бетінше шешім  қабылдау және көлденеңнен қызметті  жіктеу;

- өмірлі қарым-қатынасты  иілгіштіктен ауыстыру;

- өндіруге және шешім  қабылдауға басқа бөлімшелерден қызметшілерді шақыру.

Бұл принцип жүйені өзінің мақсаттық қойылымдарымен және қызығушылықтармен  бөлгіштік кәсіптік, инженерлік, техникалық, экономикалық және басқару қызметі  салт-дәстүрлі бөлуді бұзады.

Бригадалық құрылымға  көшу көп дайындықты керек етеді. Бәрінен бұрын ол қызметшілерді топ бойынша бөлумен байланысты, мүше саны аз (әр кезде 10-15 адамға дейін). Бригаданы тәуелсіз басқарушы басқарады, оның жұмысының мінезі бригадалық жұмысты шоғырландыру, және жауапкершілік, тұтынушы сұранысына байланысты жөн табушылығымен анықталады. Сондықтан менеджмент кеңесті қажет етеді және мәселені топпен шешуге сүйенеді. Сонымен бірге жұмысшылардың маманға деген көзқарасы өзгереді: әмбебап біліммен дағдысы бар адамдарға көп құрмет көрсетіледі, себебі тек қана солар ғана ауысқанда топқа жасаған тапсырма бойынша қарым-қатынасты қамтамасыз етеді.

Бригадада еңбек функциясы  көлемді болса жұмысшылардың  біліктілігі көтеріледі, нәтижесінде  бірнеше мамандық кәсіпті игеру  және қабілеттілікті дамыту. Топтық және жеке жұмыс сапасын жауапкершілік үйлесімі және оның соңғы нәтижесі сыртқы өндіру есебін сырттан қатты бақылауға қажеттілікті төмендетеді, осыған байланысты еңбек төлем шарттары өзгереді. Ең бірінші табыспен кірісті өсіруде экономикалық табысты бірлесу және қызығушылықтың өсуіне бағытталады. Бригадалар да иілгіштік жүйелер жүргізіледі. Әр бригада да мүшелердің жалақы төлемнің деңгейімен ортақ нәтиже арасындағы қарым-қатынас қаралады. Бригаданың құрылуы құрал-жабдықтардың қайта қарастыруымен байланысты, ол ереже бойынша бригададан кейін күшейеді және берілген топтың бір көлемдік өндірістік алаңның бір жеріне шоғырланады. Ол тасымалдағы кететін уақытты аз қамтамасыз етеді, материал қорларын және анықталмаған өндірісті төмендетеді. Осыған байланысты құралдарды пайдаланбағандықтан туған жоғалтулар топ мамандарының өндірген және ұсынған жаңа технологиясымен жаңа өнім шығару қабылдау мүмкіндігінің орнын толтырады. Бригада құрылымының шетелдерде таратылуы ішкі фирма нарықтық қатынастарды дамуын ынталандырады және басқару аппаратын қысқартуға алып келеді. Ерекше орта және жоғары деңгейді 1981 ж. орта звенолы америка өндірушілерінде 35% басқарушылар қысқартуға ұшырады, ал көптеген корпорациялар биліктің жоғарғы деңгей эшалонында да жұмыстан шығаруды жүргізе бастады. Бұл тапсырманы, тәсілді іске асыру жоғарыдан басқарушы қосымша бұйрық қажет етпейтін мамандануды бір топқа біріктіру болды. Оларға қосымша аналитикалық қызметтер талап етілмейді. Мысалы менеджметтік салт бойынша деңгейге бөлуден бас тартқан БОИ-ЭНГ компаниясы техникалық, өндірістік және қаржылық профилді мамандықтардан тұратын көп функционалды 200 астам бригада құрды.

Пирамида үстінде басқару  бригадасы жоғарғы 5-6 менеджменттен  тұрады, олардың әрқайсысы бір  нақты өнімді бағыттауға жауапкершілікті  өз мойнына алады. Сонымен қатар барлық бригада жобаның толығымен сапасы үшін жауап береді. Екінші пирамиданың деңгейде 25-30 екі басқарушыдан бригада құрылды. Біріншісі техникалық мәселені шешуге жауап берсе, екіншісі өндірістік сұраққа жауап береді. Олар үшінші деңгейдегі самолет бөлігінің өндірісімен, өнімділігімен айналысатын 200 бригаданың жұмысын бақылайды және үйлестіреді.

Бұл функционалды топ  жұмысшылары 5-15 адамға мамандармен  әртүрлі профессионалдың орындаушыларын кіргізеді. Бұндай ұйым жұмысшыларының біліммен тәсілін нәтижелі пайдалануға рұқсат берді. Бригадалық қүрылымда пайда бо-латын мәселелердің бірі - ол бір-бірімен байланысты жұмысшылар арасындағы көлденең байланыстылық құралдар үйлесімділік және бригада арасындағы табысқа қажетті шарт комиссияны пайдаланатын ұйымның құрылуы. Басқару аппаратына әрдайымғы комиссия жағынан қолдау көрсетіп отырады. Мысалы: бүгінгі таңдағы ауруханалық қызметкерлер жүйесі. Комиссия әр түрлі жауапкершілік дәрежедегілермен үлкен жұмыстар атқарады. Ұйым құрылымындағы мұның орны жағынан олар сызықтық және функционалдық ресми және ресми емес болуы мүмкін. Комиссия толығымен анық тапсырмаға шешім қоятын топ адамдары керсетіледі.

Комиссия құруды мына себептермен байланыстырады.

- Өз ойыңды айта  алатын, тәжірибесін алмасу, коллективтік кеңесті өндіру сияқты бөлім құрылымын қажет ету.

-  Қызыққан топтар  өкілділікпен қамтамасыз еткен  үлкен көлемде құралатын білім  мен тәжірибені өлшенген және  теңестірілген көзқарасты көрсетуге   рұқсат береді. Өз алдында жағдайдың  дамуына өз көзқарасын қосқан топтар ақырғы қабылданған шешімге жауапкершілікті көрсетті.

- Барлық комиссия қатысушылардың  бір уақытта ақпаратты аяулы  басқарудың жұмыс уақытын азайтады, сонымен қатар ұйымның толығымен  үйлесімділік деңгейімен көтереді.

-  Өкілділіктің ұлғаюы, әкімшілік биліктің талап қойылатын деңгейге шығуға мүмкіндік береді.

- Комиссияны кәсіптік  дайындық құралы ретінде пайдалану  мүмкіндігі, талапқа сай басқарудың  дағдыларының дамуы. Мүмкін болатын  ұйымда кемшіліктер арасынан  мыналар белінеді.

- Шешім қабылдаудың салыстырмалы жай процесі.

-  Комиссия қатысушыларының  биік және көтеріңкі темпераментті  жағдайы біліммен басқалардың  потенциалды басу мүмкіндігі.

-  Комиссия қатысушылардың  бір-біріне жаман көзқарасы нәтижесінде  шешім қабылдау ықтималдығы сызықтық басқарудың өкілділіктерін төмендетеді.