Интеграция и диверсификация

Б. Итону досталось не самое простое наследство. Не смотря на то, что корпорация уверенно держалась в тройке лидирующих автопроизводителей Америки, все же «Крайслер» – самая маленькая из них – была и одной из тех компаний, которые наиболее остро ощущали цикличность развития автомобильного бизнеса. Примерно каждые десять лет дела компании шли под уклон, а затем снова выправлялись, и производство достигало высоких показателей, как например в 1956, 1965, 1976 и 1983 годах. В 1979 г. компания едва не стала банкротом, от чего ее отчасти спасли гарантии правительственного займа в начале восьмидесятых. Став во главе компании, Б. Итон заявил: «Моя личная цель – стать первым председателем совета директоров „Крайслер“, которому не придется руководить „выздоровлением“ компании. Я хочу, чтобы в финансовом отношении мы стали самой устойчивой компанией в мире, и разорение больше нам не грозило». Для «Крайслер» Б. Итон стал именно тем руководителем, который имел все шансы претворить подобные заявления в жизнь.

Однако про тот период, когда Б. Итон пришел в «Крайслер», он сам так вспоминал в одном из своих многочисленных интервью: «На рубеже восьмидесятых-девяностых годов компания „Крайслер“ едва не погибла. Нам пришлось полностью изменить все свое производство. Нам необходимо было повысить свою конкурентоспособность. Если бы тогда мы продолжили работать так, как компания делала это раньше – если бы никого не уволили и не сократили расходов компании – мы бы не выкарабкались. После было ужасно много разговоров о том, как плохо проводить сокращения.

Б. Итон имел большой опыт управления и работы в автомобильном бизнесе. К тому же будучи страстным автолюбителем, Б. Итон знал толк в своем деле. Инженер по образованию и складу характера, Б. Итон наметил для компании четкие стратегии развития, которые должны были помочь осуществлению его стремления. «Мы определили ключевые факторы успеха, – говорил Б. Итон, – и установили, какие убеждения и ценности хотим иметь как компания, после чего целенаправленно занимались этим в течение примерно шести лет. Мы решили, что главной задачей для нас является создание легковых автомобилей и грузовиков, которые бы нравились людям, на которых им было бы приятно ездить и которые бы вызывали у них желание снова купить одну из наших машин». К тому же под руководством Б. Итона была запущена маркетинговая программа, имеющая своей целью привлечение все более молодой клиентуры. Для этого «Крайслер» стал разрабатывать модели удовлетворяющие вкусы молодежи как по внешнему виду и функциональности, так и по цене.

Б. Итон вообще старался создать компанию, руководствующуюся признаком постоянного самосовершенствования. Все работники «Крайслер» это понимали. «Я стараюсь делать так, чтобы наша компания и все сотрудники, работающие на нее, сосредотачивали свое внимание на постоянном совершенствовании, – комментирует Б. Итон. – Чем бы вы ни занимались, всегда нужно делать это сегодня лучше, чем вы делали это вчера. Нужно становится умнее. То есть нам нужно работать всей командой, концентрируясь на улучшении качества, концентрируясь на оптимизации производства и концентрируясь на получении больших прибылей».

 «Мы не верим в  лозунги, – повторял Б. Итон, –  и не вешаем их на стены, потому что они и так всем  известны. Мы носим их внутри  себя». По убеждению Б. Итона в центре внимания каждой компании должны стоять пять проблем первостепенной важности, требующих серьезного внимания. Для «Крайслер» это продукция, затраты, качество, удовлетворение запросов покупателей и сотрудники компании. Вся работа компании, включая саму ее организацию, строится с учетом пяти перечисленных категорий. Даже став впоследствии частью «Даймлер-Крайслер» компания не изменила своим принципам. На вопрос о принципах работы компании Б. Итон ответил так: «Мы разделены на основные группы. В каждую входят представители всех подразделений – маркетинга, производственного, технологического, инженерного проектирования, обеспечения и поставок. В самом начале мы пришли к соглашению относительно принятия главных решений в масштабе всей компании и затем составили единый одностраничный контракт с каждой из основных групп. В этих группах могут работать начиная от восьмидесяти человек, занятых, скажем, созданием спортивного автомобиля марки «Праулер», и примерно до тысячи человек, работающих над более обширным проектом – над одним из автомобилей с двигателем большего объема.

Эти подразделения заключают с руководством своеобразный договор. Такой контракт в одну страницу называется картой двенадцати пунктов. Она состоит из двенадцати коротких разделов, охватывающих все, начиная от экономии топлива, аэродинамики, предельных издержек, общей рентабельности, капитальных затрат, веса, комфортности, бесшумности и легкости в управлении. Все позиции согласовываются и утверждаются, и поскольку группы действуют в рамках этого документа, им уже не нужно обращаться к высшему руководству компании – они могут работать самостоятельно». Б. Итон подчеркивает, что в результате такой организации работы достигаются две цели. «Во-первых, – говорит он, – это экономит наше время – группы не должны постоянно ходить к начальству за одобрением и финансированием. Во-вторых, что самое главное, данный проект становится детищем тех, кто его выполняет. Эти люди спокойно работают, не оглядываясь в ожидании, что мы может что-то изменить или передумать. Пока они действуют в соответствии с утвержденными положениями карты, этот проект – их. И они, конечно, стараются не отступать от карты, поэтому мы доверяем им. Так что высшее руководство компании не вмешивается в повседневную работу групп, давая им полную самостоятельность». Максимальная самостоятельность сотрудников – один из главных принципов Б. Итона. Разделив компанию на группы, подписывающие договор о максимально допустимых экономических и технических характеристиках автомобиля, он не только обеспечил использование сотрудниками творческого подхода к своей работе, но и своего рода воспитывает в них ответственность, вызванную необходимостью принимать самостоятельные решения. Роль руководства сводится к постановке высших целей и задач. Другой немаловажный принцип работы Б. Итона сводится к идее предельной концентрации на важных вещах. Незадолго до прихода Б. Итона в «Крайслер» компания продала «Гольфстрим авиэйшн» и вышла из так называемого защитного бизнеса, т. е. бизнеса, не связного с автомобилестроением, цель которого состояла в стабилизации финансового положения компании в случаях экономического спада. Этот шаг получил большое одобрение нового председателя совета директоров, считающего, что создавать защитный бизнес, не отличающийся высокой конкурентоспособностью и к тому же отвлекающий компанию от ее основного производства, вообще было ошибкой. С приходом Б. Итона в компанию, она не только сосредоточилась на своем главном бизнесе, но и значительно уменьшила вертикальную интеграцию даже в нем.

Главное достижение Б. Итона на посту руководителя «Крайслер корпорейшн» состоит в слиянии в 1998 г. компании с одним из лидеров европейского автомобилестроения, производителем автомобилей «Мерседес» – компанией «Даймлер-Бенц Джи Эй», в результате которого была образована компания «Даймлер-Крайслер». Руководители «Даймлер» неоднократно говорили, что именно результаты работы Б. Итона в «Крайслер» сделали компанию такой привлекательной, а 76-миллиардную «сделку равных» – возможной. Имя Б. Итона – опытного и талантливого менеджера и инженера – создало корпорации хорошую репутацию, престижный имидж, что в автомобильном бизнесе является пусть не самым главным, но все же немаловажным фактором. Фигура Б. Итона привлекала европейскую компанию еще и тем, что, работая в европейских отделениях «Дженерал Моторс» (в 1988–1992 гг. он был президентом «Дженерал Моторс Юроп»), Б. Итон неплохо знал и европейского производителя, и европейского клиента, что, естественно, должно было во многом облегчить совместную работу двух гигантов с разных континентов. К тому же от Б. Итона ожидали и расширения деятельности компании за рубежом. Вообще Б. Итон – талантливый руководитель – как никто другой сумел превратить производственный процесс в мощное конкурентоспособное оружие.

Когда в 1998 г. было объявлено о сделке, это слияние сразу же стали называть одним из тех браков, что заключаются на небесах. В то время «Крайслер» был весьма рентабельным автопроизводителем, а «Даймлер-Бенц» считался мировым лидером в производстве дорогих, престижных автомобилей. Новую компанию стали называть мировым супергигантом.

Для «Крайслер» же, которая в 1998 г. действительно считалась одним из самых рентабельных автопроизводителей, слияние стало прежде всего способом избежать очередных экономических проблем, на пороге которых компания неминуемо оказалась бы в конце 90-х, когда всей автомобильной промышленности Америки грозили тяжелые времена. Конечно, для многих слияние «Крайслер корпорейшн» и «Даймлер-Бенц» было неожиданностью, но это полностью соответствовало тому, что Б. Итон, став исполнительным директором «Крайслер», не раз подчеркивал в своих выступлениях: «Я хочу, чтобы меня знали как человека, создавшего лучшую команду в мире, преданную строительству автомобилей, которые люди захотят купить и на которых будут ездить с удовольствием».

Несколько раз высказывалось мнение, что Б. Итон продал компанию европейцам, но как бы то ни было, никто не может оспаривать тот факт, что едва ли такой руководитель, как Б. Итон, повел бы свою компанию к слиянию, если бы не был уверен в том, что самостоятельно компании не выстоять. Не будь слияния, неизвестно, что сталось бы с компанией. Б. Итон же, как и другие руководители «Крайслер» были уверены в правильности своего решения. «Я с самого начала считал, что это слияние будет очень полезным для „Крайслер“, – заявлял Б. Итон, – но я понимал, что мне, возможно, нелегко будет убедить наших акционеров в том, что это гораздо больше, чем просто полезно. Но все оказалось проще. С самого первого дня объединения персонал компании и наши дилеры поддержали эту идею. Фактически все акционеры очень положительно отнеслись к слиянию». Объединение с «Даймлер-Бенц» однозначно положило конец тревожному времени неплатежеспособности «Крайслер».

Конечно, сразу после слияния руководство новой компании приняло ряд мер, чтобы избежать кризиса. Среди них было и уменьшение производства, и сокращение числа сотрудников. Тем не менее, новая политика дала свои результаты, и экономические показатели компании стали расти.

Несколько лет спустя благополучие вновь образованной компании несколько пошатнулось с уходом Боба Итона на пенсию в 2000 г. – потери корпорации составили почти два миллиарда долларов. Для покрытия этих потерь использовались свободные финансовые средства «Даймлер-Крайслер». Из них же покрылись расходы на приобретение акций других автопроизводителей, таких, как «Мицубиси», и на разработки новый моделей «Крайслер». Тогда у таких компаний как «Дженерал Моторс» и «Форда» было примерно по тринадцать миллиардов долларов в резерве, и они считали, что в случае экономического спада иметь меньший запасной фонд действительно небезопасно. У «Крайслер» не было «аварийного запаса» такого количества. Аналитики предупреждали компанию о том, что у руководства компании не останется «свободы маневра». Сбои в работе привели к сокращению штата сотрудников на двадцать шесть тысяч человек. Однако основы бизнес-стратегии компании, заключающиеся в предельной концентрации внимания только на своем деле, заложенные Б. Итоном, вытянувшим «Крайслер» из кризиса в 1993 г. не подвели, и дела предприятия снова пошли в гору. Уже в 2002 г. операционная прибыль «Даймлер-Крайслер» составила 6,9 миллиардов евро. В последующие годы эта цифра колебалась от 5,7 миллиардов евро в 2003 г. до 5,2 миллиардов евро в 2005 г. Тем не менее, показатели предприятий группы «Крайслер» в 2005 г. были выше, чем в 2004.

Не смотря на то, что в 2003 г. «сделка равных» была признана поглощением «Крайслер корпорейшн» немецким гигантом «Даймлер-Бенц», а не слиянием, за пять лет до этого, в 1998 г., она представлялась единственно верным способом удержать компанию на плаву и позволить ей и дальше сосредоточенно работать над созданием качественных и востребованных автомобилей, в чем Б. Итон всегда видел свою прогрессивную роль как главного исполнительного директора. О своей работе Б. Итон говорил: «Я считаю, что работа директора сильно изменилась. Прежде всего, существует огромная разница между управлением и руководством, думаю двадцать лет назад большинство людей, возглавлявших компании, управляло ими. Сейчас, я полагаю, высшее руководство крупных корпораций не тратит много времени – или не должно тратить – на управление. Оно должно сосредотачиваться в основном на руководстве. В мире стало больше конкуренции, он меняется гораздо быстрее, поэтому и у исполнительных директоров остается мало времени на то, чтобы управлять, контролировать и отслеживать результаты. Их дело – идеи, убеждения и ценности, они должны вдохновлять людей и помогать им добиваться больших успехов в работе».

Слияние двух автомобильных гигантов “Даймлер - Бенц” и “Крайслера” - это пример именно горизонтальной интеграции. Т.к. в результате образуется гигант, который будет в состоянии почти на равных конкурировать с признанными лидерами автомобильного бизнеса - “Дженерал Моторз” и “Форд Моторз” и другими.

Суть горизонтальной интеграции полностью отражена в этом слиянии. Когда один автопроизводитель берет под контроль другого автопроизводителя, в данном случае они находятся на одной ступени производства и в одной и той же отрасли промышленности. Таким образом, предприятия пытаются противостоять конкуренции со стороны сильных партнеров.

Мотивы, которыми руководствовались компании при слиянии:

Получение синергетического эффекта. Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний.

Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая из них имеет то, что необходимо для другой, и поэтому их слияние может оказаться эффективным. Эти компании после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, что ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты, потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить цены ниже средних переменных издержек, заставляя всех производителей нести существенные потери.

Налоговые мотивы. Действующее налоговое законодательство стимулирует порой слияния и поглощения, результатами которых являются снижение налогов или получение налоговых льгот. Например, высокоприбыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной корпорации в целом.