Интеграция и диверсификация

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1. Теоретические аспекты интеграции и диверсификации деятельности предприятия……………………………………………………………………….4

1.1 Сущность и стратегии интеграции деятельности предприятия…………..4

2. Сущность и стратегии диверсификации деятельности предприятия……10

Глава 2. Сущность горизонтальной интеграции на примере компаний “Даймлер - Бенц” и “Крайслера”……………………………………………...21

2.1 История компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц»………………….....21

2.2 Слияние компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц»…………………….26

Заключение………………………………………………………………………35

Список использованной литературы………………………………………….36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Современный период, развития большинства предприятий различных отраслей промышленности характеризуется поисками путей адаптации их деятельности к условиям действия в посткризисных условиях. Идет процесс реформирования предприятий, совершенствуется законодательная база, позволяющая облегчить «правила игры» в предпринимательской среде. После кризиса года наметились позитивные тенденции роста экономики. Уход с рынка многих иностранных фирм повысил конкурентоспособность отечественной продукции внутри страны. Высокие мировые цены на нефть и газ, и эффективные действия по сбору налогов позволили правительству путем увеличения заработной платы ее работникам и пенсии пенсионерам ослабить давление социальной сферы.

Создавшиеся благоприятные условия дают шанс предприятиям направить накопленные финансовые средства и полученный определенный опыт деятельности в рыночных условиях на более эффективные пути развития. Одним из таких общепризнанных путей считается интеграция и диверсификация, представляющие собой освоение совершенно новых или родственных сфер деятельности. Однако проведение диверсификации наталкивается, с одной стороны, с трудностями чисто технико-экономического плана, связанными с реализацией множества сложных производственно-технических и других задач, возникающих в процессе проведения диверсификации, и, с другой стороны, что более важно, с недостаточностью знаний и умений руководства предприятий использовать при проведении диверсификации инструментарий стратегического менеджмента. Такое положение, в свою очередь, обусловлено низким уровнем теоретико-методического обеспечения решения таких задач, как принятие стратегических решений о проведении диверсификации и формировании, и выбор наиболее предпочтительной стратегии ее осуществления. Именно это и обусловило выбор темы курсовой работы.

Теоретические и методические вопросы использования инструментария стратегического менеджмента, применительно к принятию решений о диверсификации и формированию и оценке стратегии ее проведения по прежнему недостаточно разработаны и тем самым сдерживают осуществление этого эффективного пути развития предприятий на практике.

Цель курсовой работы состоит в теоретическом изучении процессов интеграции и диверсификации деятельности организации и применении их на практике.

Такая цель обусловила решение следующих задач:

- рассмотрение понятия и сущности интеграции и диверсификации деятельности предприятия;

- исследование предпосылок, мотивов и видов интеграции и диверсификации;

-    анализ внешней и внутренней среды предприятия;

Объектом исследования является компании «Крайслер» и «Даймлер-Бенц».

Предметом исследования служат процессы интеграции и диверсификации.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, системного анализа, диверсификации, реструктуризации, реинжениринга. В исследовании использованы методы теории принятия решения, сравнительного конкурентного анализа, анализа и синтеза систем, экспертные методы.

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты интеграции и диверсификации деятельности предприятия.

1. Сущность и стратегии интеграции деятельности предприятия.

 

С точки зрения иерархии управления современные исследователи теории стратегического управления и практики бизнеса выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую (или конкурентную), функциональную, операционную.

Стратегия диверсификации, которая является предметом нашего рассмотрения, относится к корпоративному уровню.

Некоторые авторы предлагают рассматривать стратегические альтернативы компаний и фирм исходя из изменения следующих факторов: продукт, рынок, отрасль, положение в отрасли, технология, персонал.

Выбор той или иной стратегии приводит к изменению хотя бы одного из перечисленных выше элементов. Как показал опыт, технология и персонал меняются при изменении любого из вышеперечисленных факторов.

При рассмотрении стратегий диверсификации отмечаются изменения сразу нескольких параметров: продукта, рынка, отрасли, и, несомненно, изменениям подвергаются технология и персонал.

Наиболее полная и развернутая классификация стратегий, учитывающая вышеперечисленные факторы, дана О. Виханским. Им выделена группа стратегий роста, в которую входят наряду со стратегиями диверсификации стратегии концентрированного и интегрированного роста, а также группа стратегий сокращения.

Говоря о структуре преобразований в отечественной промышленности, следует особо подчеркнуть роль в решении этой проблемы таких форм объединения материальных и финансовых ресурсов, как интеграция (вертикальная или горизонтальная) и диверсификация.[25, с. 9]

При вертикальной интеграции объединяются предприятия, отличающиеся видом экономической деятельности, то есть предприятия разных отраслей. В качестве мотивов такой интеграции обычно называют снижение потребности в оборотных средствах, снижение транспортных расходов, а также повышение конкурентоспособности конечной продукции за счет ликвидации промежуточных надбавок к цене.

При горизонтальной интеграции объединяются предприятия, занимающиеся одним видом экономической деятельности, то есть предприятия одной отрасли. При этом новая компания сосредотачивает значительный объем производства однотипной продукции.

Одной из групп базисных стратегий наряду со стратегиями концентрированного и диверсифицированного роста составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению стратегии интегрированного роста, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (рис. 1.).

Рисунок 1. Схема стратегии интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что она теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. [3, с. 54]

Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции выражается  в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В эту схему входит также стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. [4, с. 7]

Стратегические преимущества вертикальной интеграции.

Существенной причиной для инвестирования средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной, и нет смысла вкладывать в нее средства.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

Стратегические усилия по интеграции «вперед» имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора «что продавать» является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

 В то же время  в ряде случаев интеграция  «вперед» в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки.

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

Во-вторых, интеграция «вперед» или «назад» ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт. [12, с. 87]

В-четвертых, интеграция «вперед» или «назад» требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.