Интеграция и диверсификация

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

1) способна ли интеграция  улучшить стратегически важные  участки работы компании в  направлении снижения издержек  или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на  капитальные затраты, гибкость и  быстроту ответной реакции, административные  расходы, связанные с необходимостью  координации работы, всех звеньев цепочки ценностей;

3) способна ли она создать  конкурентное преимущество.

Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентным стратегическим выбором.

Вертикальная интеграция «вперед» или «назад» имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

 

1.2 Сущность и стратегии диверсификации деятельности предприятия.

 

Стратегия диверсификации, как стратегия корпоративного уровня, наиболее сложна в реализации, поскольку предполагает более глубокие, по сравнению с другими стратегиями, изменения в области технологий и компетентностей персонала. Кроме того, она влечет за собой разработку согласованных стратегий на уровне бизнесов.

В экономической литературе выделяют варианты связанной (центрированной и горизонтальной) и несвязанной (конгломеративной) диверсификации. [21, с. 63]

Конгломеративная диверсификация более сложный для реализации вид стратегии, поскольку речь идет об организации производства принципиально нового продукта для принципиально нового сегмента рынка.

Связанная диверсификация имеет «привязку» к основному бизнесу. Вариант «центрированной диверсификации» предполагает производство нового для предприятия продукта на основе использования возможностей основного бизнеса. Эти возможности могут заключаться в специальных технологиях производства, применении для производства принципиально нового продукта нового вида сырья основного производства или использовании его отходов, использовании специализированной системы распределения и др.

Горизонтальная диверсификация предполагает производство продукта (или услуги), сопутствующего основному продукту или ключевой услуге.

В сложившейся практике, и это очевидно, вариант связанной диверсификации «приветствуется» бизнес-сообществом и клиентами, так как расширяет возможности и тех, и других.

Конгломеративная же диверсификация, как правило, имеет вынужденный характер. К ней фирмы прибегают, если их вынуждает уйти с их основного рынка жесткая конкуренция и приходится искать способы выживания. Возможен вариант обращения фирмы к конгломеративной диверсификации в случае наступления стадии спада жизненного цикла продукта. Или же фирма, имея средства, излишние на данный момент в текущем обороте, вкладывает их в новые бизнесы, формируя портфель бизнесов как альтернативу «портфелю финансовых вложений».

Таким образом, диверсификация – одна из стратегических альтернатив компании.

Определение термина «диверсификация» и понимание ее сущности претерпело естественное развитие в историческом процессе и продолжает оставаться неоднозначным. Наиболее ранние дефиниции диверсификации определяют последнюю с точки зрения границ рынков или отраслей, в которых ведет свою деятельность компания. [23, с. 53]

Несколько иного аспекта в определении придерживаются Р. Питс и Х. Хопкинс, определяя диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон пытаются учесть в своем толковании несколько аспектов диверсификации. Они определяют диверсификацию как способ расширения основного бизнеса с целью роста и/или снижения риска, который:

1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно  нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;

2) может принимать форму  инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические  рынки;

3) может достигаться несколькими  способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения.

В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что влечет за собой изменения в административной структуре и других управленческих процессах.

Ф. Котлер определяет стратегию диверсификации фирмы как возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков.

А. Томпсон, мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, так как основные отрасли компании уже перестали приносить прибыль на достаточном уровне.

Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие новые позиции.

Н. Рудык связывает диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций.

Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

В зарубежных эмпирических исследованиях, посвященных анализу диверсификации, многими авторами диверсифицированная компания определяется как компания, имеющая более чем одно подразделение (сегмент.

Как видно из представленного ретроспективного анализа, термин «диверсификация» постоянно усложняется и детализируется. Диверсификация в современных условиях рассматривается как одно из условий и одна из наиболее очевидных возможностей успешного развития предприятия.

В определениях разных авторов прослеживается различие в подходах: в одних отражаются цели диверсификации (снижение риска, потерь дохода или капитала), а в других называются средства достижения этих целей (создание компаний, работающих в различных областях, расширение сфер деятельности на рынках новых товаров, проникновение в новые сферы производства и т. д.).

Кроме того, определения диверсификации не характеризуют ее как реально протекающий рыночный процесс, неотъемлемую составную часть общей системы производственного предпринимательства. Также диверсификация не рассматривается как механизм «выживания» в нестабильной внешней среде. [3, с. 130]

Таким образом, проведенный анализ показал, что в современной научной литературе, посвященной проблемам стратегии диверсификации, нет единства в подходах и ощутимо отсутствие обобщающего всеобъемлющего определения.

Оценивая богатую мировую и отечественную практику диверсификации и опираясь на мнения российских и зарубежных ученых, мы предлагаем определять диверсификацию как: стратегию корпоративного уровня, разрабатываемую с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе, предполагающую формирование производственных секторов и направлений в технологически новых для данного предприятия областях деятельности.

К этому определению следует добавить, что в случае, когда речь идет о связанной диверсификации, развитие нового производства обеспечивается разными типами имеющихся у предприятия ресурсов, в случае конгломеративной диверсификации как необходимое и достаточное условие предполагается наличие единственного ресурса – финансового.

Исходя из предложенного определения, под диверсификацией не следует понимать:

во-первых, «диверсификацию рынков». Если под термином «рынок» понимать определенный географический сегмент, то для его расширения приемлем термин «стратегия развития рынка»;

во-вторых, вложение фирмой капитала в различные виды ценных бумаг. Диверсификация как корпоративная стратегия связана с производственной деятельностью фирмы, с использованием ее ключевых компетенций, которые по своему определению связаны с производством;

в-третьих, изменение продукта, при котором фирма остается в рамках «своей» отрасли. Под «отраслью» мы понимаем совокупность бизнесов, имеющих сходные технологии производства и сбыта продукции. Здесь речь идет о дифференциации продукта (different – различный). Диверсифицированная фирма становится мультиотраслевой (diversify – разделять).

Диверсификация и родовые стратегии. Как известно, М. Портер выделил следующие родовые стратегии: минимизация издержек, дифференциация и фокусирование.

Исторический опыт подтверждает, что стратегию диверсификации реализуют фирмы – лидеры в минимизации издержек. Главное условие заключается в наличии у них средств на развитие и реализацию нового бизнеса.

И. Гурков считает, что вопрос о диверсификации решается на основе оценки привлекательности рынка и оценки «барьеров входа». К «барьерам входа» при этом относятся:

- эффективный масштаб производства;

- затраты на преодоление предпочтений и преданности потребителей уже существующим на рынке товарам;

- получение необходимых лицензий и соглашений;

- затраты на наем или обучение рабочей силы и др.

Фирмы – лидеры в минимизации издержек имеют финансовые возможности на преодоление этих барьеров. Таким образом, диверсификация создает возможность использования внутреннего инвестиционного потенциала предприятия.

Фирмы, являющиеся узкоспециализированными производителями эксклюзивного продукта с уникальными потребительскими свойствами, диверсифицированными бывают крайне редко. Дифференциация компаний, предусматривающая создание высокотехнологичного производства узкоспециализированного продукта, затратна, и у подобных «фирм-специалистов» не остается свободных финансовых ресурсов на диверсификацию. Кроме того, внешний клиент скорее всего охотнее будет доверять «фирме-специалисту» по сравнению с «фирмой-супермаркетом», поскольку очевидно, что узкая специализация всегда обеспечивает более высокое качество. Потребители продукции подобных «фирм-специалистов», как правило, ценят надежность и безопасность дорогого дифференцированного продукта, а не его дешевизну, что характерно для фирм – лидеров в минимизации издержек. [16, с. 199]

Фирмы – лидеры в фокусировании относятся преимущественно к малому бизнесу. Если это крупная фирма, то она уже по мере своего роста приобрела характерные черты лидера в минимизации издержек, исповедует политику «экономии масштаба» и имеет необходимые ресурсы для преодоления барьеров на вход, о которых речь шла выше. Фирмы малого бизнеса обязаны соблюдать паритет по издержкам со своими конкурентами и, как правило, не имеют собственных ресурсов для преодоления барьеров на вход в новые рынки.

Таким образом, диверсификация присуща фирмам – лидерам в минимизации издержек. В этом случае используется внутренний инвестиционный ресурс (заработанная прибыль вкладывается в развитие нового перспективного направления) и есть финансовая возможность преодоления указанных выше и любых иных барьеров на вход в новые рынки.

 

Определение уровня диверсификации. На этот вопрос нет однозначного ответа в литературе по бизнесу. Воспользуемся рабочим материалом И. Гуркова. К диверсифицированным компаниями он относит такие, доля продаж которых вне основной отрасли превышает 20%; фокусированными же компаниями предлагает считать такие, у которых доля продаж внутри отрасли более 95%. Компании, попавшие в «промежуток», можно считать слабо-диверсифицированными. Это допущение используем в наших дальнейших рассуждениях.

Эволюция стратегии диверсификации. В середине 1960-х годов в США диверсификация бизнеса рассматривалась как наиболее рациональная стратегия развития компании. Топ-менеджеры большинства компаний полагали, что проникновение в новые отрасли производства, выход на новые рынки позволят уменьшить возможные риски, увеличат конкурентоспособность, стабилизируют денежные потоки и, в конечном счете, увеличат стоимость компании. Однако позднее, в 1970-е годы, многие компании, имеющие несколько бизнес-направлений, начинают ставить перед собой иную цель – найти некий компромисс между ростом и уже достигнутым уровнем зрелости. В 1980-е годы происходит обратное движение – от диверсификации к специализации. Несмотря на то что многие развитые страны рассматривают возвращение к специализации как наиболее здравую и убедительную тенденцию, диверсифицированные компании продолжают существовать. В европейских странах многопрофильные компании до сих пор имеют достаточно большое распространение и обеспечивают значительную часть валового национального продукта и корпоративной стоимости. В большинстве стран Азии крупные компании, где в роли основного собственника чаще всего выступает семья, также существуют в форме широко диверсифицированных компаний. В России диверсифицированные компании на нынешнем этапе развития являются одной из основных форм ведения бизнеса. Возможно, диверсифицированная структура – это всего лишь этап развития, или подобные компании способны быть достаточно продолжительное время эффективными и создавать стоимость, распределяя ресурсы между различными направлениями бизнеса.