Финансовое планирование деятельности организации

Недостатки  бюджетирования. К сожалению, бюджетирование в его классическом варианте несовершенно, как, впрочем, и любой инструмент управления¹². Современная организация, часто «выросшая» из субъекта малого бизнеса – это разветвленная структура со множеством подразделений и сложными коммуникационными связями. Как правило, все однородные функции сгруппированы в одном подразделении, при этом само подразделение задействовано в нескольких бизнес - процессах. Например, отдел IT-технологий обслуживает процессы сбора и обработки информации во всех подразделениях компании. В этом отношении учет затрат исключительно по местам возникновения (например, по отдельным подразделениям), принятый в классическом бюджетировании, недостаточен. Теоретически можно детализировать разработанные форматы бюджетов, однако это приводит к их значительному усложнению и потере гибкости, что является серьезным недостатком. Кроме того, существуют и другие недостатки:

- бюджетное управление часто концентрирует внимание только на одном вопросе – достиг ли анализируемый показатель установленного значения в оперативном периоде? На самом деле оно должно прежде всего обеспечивать решение стратегических задач и способствовать созданию стоимости в долгосрочном периоде;

- бюджеты ставят своих исполнителей в жесткие рамки в отношении превышения утвержденных лимитов. Это приводит к отказу исполнителей от использования вновь появляющихся коммерческих предложений, когда возможность получения значительных доходов, как правило, отсроченных во времени, требует дополнительного расхода ресурсов, объем использования которых в текущем периоде четко зафиксирован в бюджете, т.е. фактически подавляет предпринимательский характер бизнеса. Но гораздо хуже то, что на практике существует и обратная, абсолютно неприемлемая с позиции рыночной экономики ситуация, когда в условиях фактической экономии ресурсов ставится качественно иная задача – «освоить бюджет (Речь идет о ситуации, когда в основу формирования бюджетов положена практика «от достигнутого». Как известно, достаточно часто, если объем запланированных ресурсов не использован полностью, то в следующем плановом периоде он будет уменьшен, а это значит, что бюджет должен быть «освоен» полностью.)»;

- бюджетирование, являясь многошаговым и длительным процессом, достаточно статично и не отвечает требованиям оперативного управления и условиям быстро изменяющейся внешней среды. Особенно острой эта проблема является для крупных организаций, составляющих консолидированные бюджеты. Процесс составления и утверждения годового бюджета доходов и расходов (т.е. только части генерального бюджета) часто достигает нескольких месяцев, что не позволяет гибко и своевременно реагировать на динамичную трансформацию условий ведения бизнеса. Помимо этого, практически сразу после принятия начинается его корректировка, что превращает процесс бюджетирования в перманентный и «хронически незавершенный»;

- бюджетирование – трудоемкий и затратный процесс, занимающий согласно некоторым оценкам около 20% времени управленческих кадров;

- информация, положенная в основу бюджетирования, недостаточно корректна (В данном случае отмечается некорректность информации, сформированной в рамках бухгалтерского учета, не использующего эффективные методы распределения косвенных расходов. Преодолеть этот недостаток позволяет внедрение современных методов управленческого учета, направленных на более обоснованное калькулирование себестоимости продукции.), что приводит к формированию и принятию неэффективных сценариев развития;

- в ряде случаев бюджеты не соответствуют организационной структуре организации вследствие того, что рассматриваются они исключительно в качестве инструмента финансового контроля деятельности организации со стороны топ - менеджмента.

Таким образом, классическое бюджетирование нуждается  в доработке на основе качественно  новых решений, которые позволят придать ему стратегический характер и органично встроить его в систему стратегического управления организацией. Кроме того, необходимо преодолеть его главные недостатки, к числу которых относятся статичность и отказ от использования возможностей, получение финансовых результатов по которым возможно за границами оперативного периода и сопряжено с дополнительными расходами.

В западной литературе предлагается ряд моделей бюджетирования, позволяющих существенно повысить результативность процессов финансового планирования и контроля, в том числе:

- процессно-ориентированное бюджетирование (Activity Based Budgeting, ABB);

- бюджетирование с нулевой базой (Zero Base Budgeting);

- ценностно-ориентированный менеджмент (Value Based Management);

- планирование прибыли (Profit Planning);

- динамические (непрерывные) бюджеты и прогнозы (Rolling Budgets & Forecasts).

В настоящее  время необходимость внедрения  финансового планирования в организации, функционирующей в рыночной среде, уже ни у кого не вызывает сомнений. Растущие нестабильность и неопределенность изменения внешней среды требуют от менеджмента компании разработки совокупности альтернативных сценариев развития, являющихся не откликом на произошедшие события, а системой решений превентивного характера, учитывающих возможные изменения. Только такой подход к организации финансового управления создает предпосылки долгосрочного и поступательного развития любого бизнес - субъекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Финансовый план обеспечивает производственный план хозяйствующего субъекта финансовыми ресурсами, оказывает большое влияние на экономику организации. Происходит это благодаря целому ряду существенных обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами производственного плана: производством продукции и услуг, совершенствованием производства и управления, повышение эффективности производства, материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием.

Жизнедеятельность организации невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любой организации необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает бюджетное планирование. Бюджетирование в организации определяет среднесрочное и краткосрочное планирование.

Необходимо осуществлять большую детализацию и конкретику при бюджетном планировании (среднесрочном  и краткосрочном планировании).

Основой планирования является к примеру: план продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Планирование необходимо осуществлять по более жесткой схеме, с использованием расчетов многих количественных показателей.

Поэтому следует осуществлять стратегический анализ. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Необходимо разработать реестр первоочередных платежей, отразив в нем на более важных кредиторов, так как от доверия поставщиков, кредиторов, инвесторов зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому платежи должны быть хорошо продуманы.

Уделить внимание информатизации экономических служб, созданию новых информационных программ, автоматизированных рабочих мест, осуществлять сбор информации в безбумажной форме, что, несомненно, освободит работников финансово-экономических служб от текущей работы и позволит больше внимания уделять контрольной работе.

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

-делает возможной  подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-проясняет возникающие  проблемы;

-стимулирует менеджеров  к реализации своих решений  в дальнейшей работе;

-улучшает координацию  действий в организации;

-создает предпосылки  для повышения образовательной  подготовки менеджеров;

-увеличивает возможности  в обеспечении предприятия необходимой  информацией;

-способствует более  рациональному распределению ресурсов;

-улучшает контроль  в организации

И все же необходимо постоянно  дорабатывать, совершенствовать систему финансового планирования.

Данная работа имела  целью доказать необходимость финансового  планирования в деятельности организации, рассчитывающего на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве  изменились как методы планирования, так и его задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие - М. : Эксмо, 2008. - 652 с.

2. Дыдкин, А. В. Банковские риски как элемент управления финансовой стабильностью. Финансы и кредит. - 2011. - №2. – с. 67-71.

3.   Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Высшее образование, 2008. - 470 с.

4.   Дорофеев, М. Л. О развитие моделей стратегического финансового менеджмента с учетом требований современной экономики. Финансы и кредит. - 2008. - № 45. - с. 21-29

5. Колчина, Н. В. Финансовый менеджмент : учебное пособие / Колчина Н. В. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 464 с.

6. Ковалев , В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект , 2011. - 1024 с.

7. Керимов В.Э.оглы Учет затрат, калькулирование и финансовое планирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник: - М.: Дашков и Ко, 2008.- с. 34.

8.    Лукасевич, И. Я. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Эксмо, 2009. - 768 с.

9. Лисовская, И. А. Финансовый менеджмент: полный курс МВА - М. : Рид Групп, 2011. - 352 с.

10.   Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник - 2-е изд., испр. - М. : Эксмо, 2011. - 768 с.

11. Лукасевич, И. Я. Финансовый менеджмент: учебник - Эксмо, 2010. - 768 с.

12. Отраслевая структура современного менеджмента: учебник - М. : Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

13. Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования Финансовая газета. - 2008.- № 10. - с. 13.

14. Сизикин, А. Ю. Формирование и развитие самооценки риск- процессов системы менеджмента качества кредитной организации. Финансы и кредит. - 2010. - №44. - С. 9-14

15. http://www.cfin.ru - «Корпоративный менеджмент»

16. www.dis.ru/fm/ – Журнал "Финансовый менеджмент"

¹ Лукасевич, И. Я. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Эксмо, 2009. - 768 с..

² Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Высшее образование, 2008. - 470 с.

³ Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Высшее образование, 2008. - 470 с.

⁴ Лукасевич, И. Я. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Эксмо, 2009. - 768 с.

⁵ Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Высшее образование, 2008. - 470 с.

⁶ Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие - М. : Эксмо, 2008. - 652 с.

⁷ Колчина, Н. В. Финансовый менеджмент : учебное пособие / Колчина Н. В. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 464 с

⁸ Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Высшее образование, 2008. - 470 с.

⁹ Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Высшее образование, 2008. - 470 с.

¹⁰ Колчина, Н. В. Финансовый менеджмент : учебное пособие / Колчина Н. В. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 464 с

¹¹ Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие - М. : Эксмо, 2008. - 652 с.

¹² Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: учебник - М. : Высшее образование, 2008. - 470 с.