Финансовое планирование деятельности организации

Стратегия обеспечения  финансовой безопасности – обеспечение устойчивого финансового равновесия.⁸ К числу базовых задач относятся: идентификация, оценка наиболее существенных финансовых рисков и разработка комплекса мер по управлению ими; обеспечение сбалансированного движения денежных потоков и финансовой устойчивости, а также антикризисной направленности развития как в части разработки мер превентивного характера, так и в части принятия решений при появлении признаков кризиса.

Стратегия повышения  качества управления финансовой деятельностью – создание гибкой системы управления финансовой деятельностью, соответствующей поставленным долгосрочным целям. В круг решаемых проблем входят: создание эффективной финансовой структуры, обеспечение высокого уровня квалификации и организационной культуры финансовых менеджеров, формирование необходимой информационной базы, позволяющих моделировать результаты финансовой деятельности применительно к будущим периодам, внедрение и эффективное использование современных технических средств и инновационных финансовых технологий и инструментов.

Налоговая стратегия – принятие решений, позволяющих оптимизировать налоговую нагрузку, не допуская роста налоговых рисков.

На рисунке 4 представлена развернутая схема финансовой стратегии, характеризующая полный набор ее элементов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Схема финансовой стратегии организации

Декомпозиция ФСК на отдельные  модули (стратегии, политики более низких уровней – в данном случае 2-го и 3-го) позволяет каскадировать базовые цели ФСК и сфокусировать каждый из модулей на конкретных объектах управления. В то же время любая из этих стратегий только направляет управленческие решения в нужное русло, предоставляя менеджерам определенную свободу действий при принятии решений в зависимости от конкретной ситуации⁹.

Представление финансовой стратегии  как композиции пяти базовых модулей  является эффективным для организации любого масштаба и вида деятельности. В то же время число и состав конкретных модулей могут быть изменены с учетом особенностей каждой организации и субъективных представлений ведущих финансовых менеджеров. Такой подход к построению ФСК позволяет сконцентрировать внимание топ - менеджмента на управлении именно теми ее направлениями, которые имеют решающее значение в стратегическом периоде.

Объекты финансовой стратегии. В состав основных объектов ФСК входят финансовые ресурсы, источники финансирования, совокупность операционных, финансовых и налоговых рисков, система управления финансовой деятельностью, а также финансовые отношения, возникающие между различными субъектами в ходе осуществления хозяйственной деятельности, следствием которых являются изменения в составе активов и (или) обязательств этих субъектов.

Основные этапы процесса разработки и реализации финансовой стратегии организации. Процесс разработки и реализации; финансовой стратегии имеет итерационный характер, предполагающий следующую последовательность действий:

- разработка системы целевых ориентиров ФСК;

- определение основных компонентов ФСК, каждый из которых является инструментом достижения конкретных целей;

- организация реализации финансовой стратегии, преодоление стратегического разрыва, в том числе на базе использования современных высокоэффективных инструментов, одним из которых является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном;

- осуществление постоянного мониторинга, контроля выполнения ФСК и ее корректировки с учетом текущих изменений внешней и внутренней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Бюджетирование  как инструмент и технология  финансового планирования

Бюджетирование  – это совокупность процессов  управления финансами компании, позволяющих  создать предпосылки для достижения высокой финансовой результативности на основе сбалансированности доходов и расходов¹⁰. Его главная цель – повышение эффективности работы организации на базе планирования движения всех видов ресурсов на будущий период. Основным объектом бюджетирования является бизнес.

Функции бюджетирования. С позиции выполняемых функций бюджетирование несет разнообразную функциональную нагрузку, выступая:

- инструментом финансового планирования, когда бюджет рассматривается как сводный финансовый план, в котором определены основные стоимостные параметры деятельности организации;

- основой принятия управленческих решений, обеспечивающих реализацию планов, включая стратегические; при этом разработка бюджета предполагает создание набора сценариев, каждый из которых учитывает возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

- системой, обеспечивающей временную и функциональную координацию действий на всех уровнях управления организацией;

- основой контроля, создающего предпосылки для своевременного выявления отклонений, регулирования и корректировки финансового управления, позволяющих повысить качество финансового планирования;

- базой для формирования эффективной коммуникационной среды организации;

- средством делегирования полномочий, ответственности и инструментом мотивации, без которых невозможна реализация никаких, даже самых «продвинутых» планов;

- активной формой обучения менеджеров, способствующей росту их знаний и деловых компетенций в области финансового управления, а также пониманию роли и значимости работы каждого подразделения и работника в повышении ценности продуктов организации для клиентов.

Анализ этих функций показывает, что внедрение  бюджетирования способствует кардинальному  преобразованию качества менеджмента  во всех сферах хозяйственной деятельности, концентрирует и направляет усилия всей организации и каждого отдельного менеджера на выполнение миссии организации и решение задач текущего периода. Обеспечивая сбалансированность доходов и расходов и рациональное расходование ресурсов, оно создает условия для стабильного увеличения денежных потоков. В этом отношении бюджетирование является инструментом стратегического управления даже в том случае, если оно применяется только в рамках оперативного периода, что характерно для начальных этапов его внедрения.

Однако с  глубоким сожалением приходится констатировать, что множество российских организаций под бюджетированием понимают качественно иной, гораздо более простой, а следовательно, и менее эффективный процесс: подготовку центрами финансовой ответственности заявок на оплату ресурсов и исключение возможности превышения установленных лимитов, обоснование которых строится на экстраполяции данных отчетных периодов. Важность такого контроля неоспорима, однако это только часть бюджетного процесса, «верхушка айсберга».

Бюджетная структура. Бюджетирование реализуется путем формирования бюджетов, рассматриваемых как планы, заданные в стоимостном выражении на установленный временной период. Основой бюджетирования является генеральный бюджет (мастер-бюджет, Master Budjet), представляющий собой систему взаимосвязанных бюджетов, выражающих в структурированной форме ожидания объемов продаж, расходов и других параметров бизнеса в плановом периоде. Генеральный бюджет включает два основных блока: блок операционных бюджетов и блок финансовых бюджетов. Схема генерального бюджета производственного предприятия представлена на рисунке 5.

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Логическая схема формирования мастер - бюджета

Операционные  бюджеты. Блок операционных бюджетов включает бюджеты продаж, запасов готовой продукции, производства, производственных затрат (материальных, трудовых, общепроизводственных), бюджеты затрат на НИР и ОКР, маркетинг, продажу продукции, послепродажное обслуживание и управленческие расходы. Бюджет продаж – это первый шаг в процедуре разработки операционных бюджетов и создания альтернативных вариантов, основой которого выступает общая стратегия развития бизнеса с учетом ограничивающих факторов: покупательского спроса и имеющихся производственных мощностей. Следующий этап – составление бюджета производства и бюджета запасов готовой продукции. Первый из них предполагает формирование бюджетов прямых переменных расходов (материальных и трудовых), а также системы бюджетов постоянных (общепроизводственных) расходов. Главная трудность этого этапа – максимально корректное отнесение затрат к постоянным или переменным с учетом того, что; большая их часть является смешанными.

Формирование  перечисленных бюджетов позволяет  определить параметры бюджетов подразделений, предоставляя возможность установить контроль над затратами в местах их возникновения. При формировании бюджетов подразделений в совокупности всех затрат выделяют: а) постоянные и переменные, б) регулируемые и нерегулируемые, что необходимо для организации контроля над расходами на основе гибкой сметы. Итогом формирования всех операционных бюджетов является бюджет себестоимости продукции, в рамках которого определяются общие затраты на производство и себестоимость единицы продукции.

Финансовые  бюджеты. Построенные операционные бюджеты организации консолидируются и позволяют приступить к разработке блока финансовых бюджетов, включающего:

- бюджеты доходов и расходов;

- бюджеты капитала и инвестиций;

- бюджетный баланс;

- бюджет движения денежных средств (В зависимости от принятого подхода возможна различная последовательность построения двух итоговых бюджетов: бюджетного баланса и бюджета движения денежных средств.).

Достоинства бюджетирования. В настоящее время бюджетирование признается ведущим инструментом финансового планирования, который предоставляет возможность¹¹:

- реализации полного цикла финансового управления, включающего анализ, планирование, исполнение, контроль;

- обеспечения управления по целям, закрепленным в бюджетах;

- применения «скользящих» бюджетов, выходящих за рамки отдельного планового периода (например, календарного года) и позволяющих органично увязывать текущие и стратегические бюджеты;

- применения современных форм УФД на базе управления по центрам финансовой ответственности;

- создания бюджетов в заданном формате, максимально адаптированном к требованиям менеджмента организации;

- понимания целей и содержания финансового управления всеми участниками бюджетного процесса, несмотря на различный уровень квалификации в данной области.

Последнее представляется особенно важным, так как для того чтобы бюджетирование стало эффективным инструментом управления, необходимо, чтобы его цели и содержательное наполнение были доведены до сведения каждого менеджера, являющегося непосредственным участником разработки бюджетов. Только понимая и разделяя стратегию и текущие задачи компании, менеджеры становятся заинтересованными участниками бизнес-процессов и могут объективно оценить, насколько их деятельность результативна с точки зрения личного вклада в решение поставленных задач. Если мониторинг выполнения поставленных целей показывает наличие проблем и (или) невозможность их достижения, эта информация должна быть своевременно предоставлена руководителю организации для оценки ситуации и принятия адекватных решений с учетом характера возникших трудностей. Кроме того, необходимо отказаться от построения бюджетов «от достигнутого», потому что результаты, полученные в ретроспективных периодах, связаны со «старыми», уже изменившимися параметрами бизнес –с реды и часто базируются на неэффективном менеджменте, а дальнейшее применение последнего фактически является переносом прошлых ошибок и неэффективных решений в будущее. Это в полной мере относится и к ситуациям, когда в предшествующие годы были достигнуты высокие результаты. Без сомнения, наиболее рациональные и обоснованные управленческие решения должны использоваться и в дальнейшем, однако, признавая цикличность развития любой экономической системы, нужно иметь в виду, что сохранение максимально высоких темпов развития в каждом периоде жизненного цикла организации невозможно. Необходима систематическая ревизия целей и задач организации, а также действий по их достижению.