Управление деятельностью ГУП «Башавтотранс РБ»

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

• на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
• определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

 

3.3. Расчет социально-экономической  эффективности и план внедрения  предполагаемых предприятий.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ГУП «Башавтотранс» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил», представленной на рис. 2.

 

 

1 2

 

 

1 2 3 4

 

 

 

1                            2                                      3

 

Рис. 2. Анализ поля сил

 

Потенциальные движущие силы:

1. Неиспользованные  возможности. Не использовать возможность  провести аттестацию значит упустить  дополнительные возможности кадрового  потенциала.

2. Желание  персонала. Некоторые сотрудники  имеют желание повысить свою  квалификацию.

Движущие силы:

1. Повышение  эффективности использования трудового  потенциала. В результате аттестации  выявляются скрытые возможности  персонала и в связи с этим  возможны кадровые перестановки  для улучшения показателя эффективности  использования кадров.

2. Необходимость  оценки соответствия персонала  занимаемым должностям. В результате  влияния внешних факторов, а именно  конкуренции, необходимо повышать  качество обслуживания, внедрять  новые технологии, вводить дополнительные  услуги. Если не делать опоры  на переподготовку кадров, значит  потерять постоянных покупателей.

3. Рост  творческой активности. Являясь  как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

4. Укрепление  дисциплины. Регулярная аттестация  работников дает стимул не  «расслабляться», зная, что за их  работой ведется наблюдение, и  положительные результаты будут  вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное  понимание.

2. Низкая  степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в понять то, какие осуществление изменений, является простым способом силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Способы преодоления сопротивлений изменению представлены в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым изменениям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или групп-па явно теряют что-то при осуществлении изменения	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное + неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

 

Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях.

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок. Оценка социально-экономической эффективности системы управления ГУП «Башавтотранс» приводится в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 Оценка социально-экономической эффективности системы управления ГУП «Башавтотранс»

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации потенциальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0   1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	19.7

 

Сравнивая таблицы 3.1 и 3.2 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

При этом социальная эффективность предлагаемых мероприятий выражается в следующем:

1.Улучшаются результаты работы  всего предприятия.

2.Повышается заинтересованность  работника в результатах своего  труда.

3.Повышается уровень квалификации  работников.

Экономическая эффективность проекта проявляется в том, что произойдет:

1. Снижение текучести кадров  на 10%.

2. Сокращение затрат на привлечение  новых работников.

Введение новой системы аттестации не потребует от руководства предприятия значительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге новая система аттестации может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования19.

 

 

Заключение

 

          На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. В настоящее время  при анализе нормативной правовой  базы по функционированию унитарных  предприятий выявляется проблема, связанная с недостаточной нормативной  проработкой разграничений полномочий  по управлению унитарными предприятиями  органами федеральной исполнительной  власти и аренды предприятия  как имущественного комплекса. Отсутствие  нормативной базы, регулирующей  деятельность государственных унитарных  предприятий, порождает их неэффективное  управление.

2. Россия имеет достаточно большой исторический опыт использования государственных форм предприятий, не получивших в большинстве государств широкого распространения. Можно утверждать, что государственные унитарные предприятия с их ограниченными вещными правами хозяйственного ведения и оперативного управления, несмотря на имеющуюся критику, являются необходимым экономическим феноменом, который используется для обеспечения реализации строго определенных в законе государственно-предпринимательских и общественно значимых целей.

3. Государственное Унитарное Предприятие  действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Налогового Кодекса Российской Федерации, Федерального закона от 14 ноября 2002 года № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях" и иных нормативных актов Российской Федерации, а также Уставом.

Предприятие создано в целях получения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

 

4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия показал, что среднесписочная численность персонала за последние 3 года возросла на 168 %. В связи с тем, что фонд оплаты труда за рассматриваемый период увеличился незначительно всего на 132 %, среднемесячная заработная плата сократилась на 80%. Если в 2010 г. средняя заработная плата по предприятию составляла 10 000 руб., то в 2012 г. она составила всего 8 000 руб. Это является отрицательной тенденцией. Положительной для предприятия тенденцией является превышение стоимости чистых активов над ставным фондом более чем в 2,5 раза.

Валовая прибыль предприятия увеличилась на 157 %. Положительной тенденцией является рост доходов и снижение расходов предприятия. Отрицательной тенденцией является снижение чистой прибыли на 17%, и выручки от реализации на 54%.

В целом финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью.

5. Основными направлениями развития  ГУП "Башавтотранс" можно считать:

1. Совершенствование бухгалтерского учета, планирования и учета затрат;

2. Обеспечение технического обслуживания и осуществление ремонта оборудования;

3. Осуществление эффективного управления материальными потоками;

4. Реализация комплекса мер по совершенствованию управления персоналом и расчета заработной платы.

На основе анализа деятельности рассматриваемого предприятия и данных по управлению персоналом можно сделать следующие выводы.

1. К  преимуществам системы управления  персоналом предприятия можно  отнести:

• подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
• при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
• быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
• достаточно четкая кадровая политика;
• создание кадрового резерва.

2. Недостатками  системы управления являются:

-  возрастной ценз.

- отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования.