Управление деятельностью ГУП «Башавтотранс РБ»

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией управления.

С точки зрения распределения полномочий по работающему персоналу управления ООО «СервисТорг» является централизованной организацией. Это имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства централизованной системы управления:

• улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций;

• уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

• позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа;

• возможность быстрого принятия решений в интересах всей организации;

• текущие решения принимаются с учетом перспективной политики.

Недостатки централизованной системы управления:

• мешает стимулированию инициативы;

• значительный объем рутинной оперативной информации, на основе анализа которой высшее звено управления должно принимать управленческие решения;

• большая физическая нагрузка и ответственность;

• большой риск от возможного неправильного решения, из-за которого страдает вся организация [16, с. 352].

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка может ухудшить результаты деятельности. Ответственность специалистов размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

Ниже приводятся результаты опроса специалистов ООО «СервисТорг», характеризующие эффективность существующей в организации системы управления.

Так, на вопрос об эффективности деятельности организации, утвердительно ответило 35,5 % опрошенных.

На вопрос о том, какими показателями определяется качество управленческой деятельности в организации, были получены следующие ответы: уровнем организации управленческой деятельности 64,6 % (рис. 2.2); рациональностью структуры управления - 25,3 %; рациональностью выполняемых функций - 10,1 %.

От того, насколько полно и верно информирует руководство своих сотрудников о структуре и работе предприятия, зависит эффективность работы отдельных служащих и всего предприятия в целом, достижение поставленных целей. Как показало исследование, общую структуру своего предприятия ясно представляют 51,5% экспертов. Эти данные свидетельствуют о том, что сотрудники организации не получают своевременно нужную информацию.

 

Рисунок 2.2 - Показатели, определяющие качество управленческой деятельности организации

 

Об организационной структуре ООО «СервисТорг» можно узнать из беседы с непосредственным руководителем, из бесед с коллегами, из документов, распространяемых в организации.

К документам, распространяемым в организации, относятся: приказы, распоряжения, служебные записки, протоколы.

Эксперты указали, что информацию об организационной структуре своего предприятия они получают из документов, распространяемых в организации, а также из беседы с непосредственным руководителем (рис. 2.5).

Каждая фирма обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей и зависит от размера компании, от формы собственности, от имеющихся в распоряжении компании трудовых ресурсов. Организационная структура должна быть подчинена производству, меняться вместе происходящими в нем преобразованиями, но, прежде всего она должна отражать цели, которые ставит перед собой эта организация. Т.е. структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере и при ее построении необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит функционировать.

Считают организационную структуру своего предприятия оптимальной – 48,8% экспертов обследуемого предприятия. Эффективность этой структуры представлена графически на рисунок 2.3.

При этом эксперты считают, что в организации вполне реальны возможности для перестройки организационной структуры, существующей на предприятии в настоящий момент – 52,4%.

Однако здесь же они указывают на то, что формально такие возможности могут быть и существуют, но фактически их реализовать не представляется возможным (31,7%).

Эксперты считают, что изменения, связанные с перестройкой организационной структуры, существующей на данном предприятии в данный момент, оправданы – 52,4 %.

Современные изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства зависит выживание организации, руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

За время функционирования организации в ее организационной структуре проходили изменения, на что указали 72 % экспертов. Причем эти изменения проходили в сторону упрощения (45,1 %).

На рисунке 2.3 видно, что 51,5 % опрошенных очень четко представляют себе существующую структуру организации, 40,9 % имеют лишь общее понятие о ней. И всего лишь 7,6 % работников организации не представляют себе общей организационной структуры.

При этом источником информации об организационной структуре предприятия являются (рис. 2.4.):

• документы, распространяемые в организации (50,6 %);
• информация, полученная из бесед с непосредственным руководителем (44,4 %);
• из бесед с коллегами (3,7 %).

Для получения достоверной информации о том, насколько эффективна организационная структура управления предприятием, респондентам было предложено ответить на вопрос о том, насколько оптимальной, по их мнению, является структура организации. Были получены следующие ответы:

• считают структуру оптимальной 48,8 %;
• не считают структуру оптимальной 17,8 %;
• не смогли ответить на данный вопрос 33,4 %.

Последнее значение (35,8 %) указывает на то, что в зависимости от того, совпадают или не совпадают объективные характеристики с уровнем информированности и уровнем ожиданий работника, он скорее, также не считает структуру управления достаточно эффективной.

Большая часть респондентов – 52,4 % характеризуют ее как просто эффективную. 12,2 % называют данную структуру не эффективной, с точки зрения деятельности в рыночных условиях хозяйствования.

Организационная структура должна быть подчинена производству, меняться вместе происходящими в нем преобразованиями, но, прежде всего она должна отражать цели, которые ставит перед собой эта организация. Т.е. структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере и при ее построении необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит функционировать.

 

 

Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления деятельностью Ишимбайского АТП филиал ГУП «Башавтотранс»

 

3.1. Стратегия развития предприятия

Основными направлениями развития ГУП «Башавтотранс» можно считать:

1. Совершенствование бухгалтерского учета, планирования и учета затрат;

2. Обеспечение технического обслуживания и осуществление ремонта оборудования;

3. Осуществление эффективного управления материальными потоками;

4. Реализация комплекса мер по совершенствованию управления персоналом и расчета заработной платы.

Рассмотрим более подробно каждое из направлений.

1. Совершенствование бухгалтерского  учета, планирования и учета затрат. Основными целями предприятия  в области совершенствования  бухгалтерского учета, планирования  и учета затрат являются:

• создание системы сквозного учёта и отражения всех хозяйственных операций по структурным подразделениям при полной стандартизации бухгалтерской отчётности;

• разделение выполняемых функций, обеспечение автоматизированного контроля правильности вводимой информации;

• стандартизация общих для всех подразделений операций с автоматизированным выполнением бухгалтерских проводок по единому плану счетов;

• повышение контроля над ежедневной деятельностью сотрудников бухгалтерий за счет перехода на технологию работы «день в день», при которой полученные документы регистрируются в системе в день получения;

• обеспечение достоверной базы для расчета себестоимости по видам деятельности и установленных налогов.

2. Обеспечение технического обслуживания  и осуществление ремонта оборудования. Повышению качества ремонтов  способствует персональная ответственность  ремонтных рабочих за совершённые  ими работы. В сочетании с компонентом HR появится возможность персонального  закрепления рабочих за участками  деятельности (ремонт конкретного  оборудования на конкретном объекте).

Реализация данных мероприятий имеет следующие основные функции:

• ведение классификаторов и справочников всех объектов ремонта, ремонтных спецификаций;

• ввод единых норм расхода материалов на конкретные работы по ТО и ремонту;

• сбор и анализ статистики по ремонтам;

• автоматизация планирования ТО на основе статистики неисправностей по единым плановым срокам ТО и ремонта;

• точный учет полной себестоимости ремонтов и ТО, так как затраты на ТО и ремонт, включая трудозатраты, могут быть отнесены на конкретное место возникновения затрат – конкретный объект.

Внедрение данного компонента позволит значительно повысить качество ремонтных работ, скорректировать нормативные сроки замены с учётом зафиксированных поломок конкретных деталей и узлов, рационально расходовать материалы и труд работников.

3. Осуществление эффективного управления  материальными потоками.

Результатом организационно-технических изменений управления материальными потоками появится возможность построения единой информационной системы. Это станет возможным благодаря реализации ряда мероприятий, среди которых можно отметить:

• создание единого классификатора товарно-материальных ценностей, используемых в настоящее время во всех подразделениях предприятия;

• ведение справочника материалов, контрагентов, тарифов, нормативных показателей;

• разработка и внедрение регламента централизованного снабжения технологической деятельности на объектах;

• стандартизация процедур оценки и выбора поставщиков по номенклатуре закупаемых материалов.

4. Реализация комплекса мер по  совершенствованию управления персоналом  и расчета заработной платы. Для  облегчения учёта рабочего времени  и соблюдения нормативов по  охране труда требуется автоматизация  управления персоналом.

В рамках разработки и внедрения комплекса мер по управлению персоналом и расчёту заработной платы необходимо провести инвентаризацию форм и видов заработной платы, применяющихся на предприятии. Внедрение компонента для управления персоналом позволит: