Управление персоналом

Культура  «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

Культура  «много работаем – хорошо отдыхаем»  – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура  «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура  «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

2.3. Факторы, влияющие  на формирование корпоративной  культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают  влияние:

• миссия и  цели организации;

• стратегия  развития;

• характер и  содержание труда;

• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее  окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая  среда.

Специалист  в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации  внимания высшего руководства.  Объект, о котором постоянно говорят,  обсуждают руководители, постепенно  превращается в предмет внимания  большинства сотрудников организации  и включается в число норм, на основе которых формируется  поведение членов организации.

2. Реакция  руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От  того, как руководители подходят  к разрешению проблем и кризисных  ситуаций, во многом зависит формирование  системы ценностей организации.

3. Отношение  к работе и стиль поведения  руководителей. Руководители занимают  особое положение в организации,  на них обращено повышенное  внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии  оценки деятельности, учитываемые  при поощрении сотрудников. Сотрудники  организации осознают, за что  они получают вознаграждение  либо наказание, формируют для  себя представление о системе  приоритетов и ценностей.

Группа вторичных  факторов:

1. Организационная  структура управления. В зависимости  от типа структуры распределения  работ между подразделениями,  отдельными сотрудниками, делегирования  полномочий у работников формируется  впечатление о доверии руководства.

2. Система  передачи информации и информационные  процедуры. В любой организации  поведение сотрудников регламентируется  различными процедурами и нормами.  Их регулярность, повторяемость  создают определенный климат  в организации.

3. Внешний  и внутренний дизайн, оформление  помещения, в котором располагается  организация, способы размещения  сотрудников создают определенное  представление о ценностях и  ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и  истории о важнейших событиях  и отдельных лицах, сыгравших  ранее или играющих главную  роль на определенном отрезке  жизни организации.

5. Формализованные  положения о философии, смысле  существования организации, сформулированные  в виде принципов, кредо и  должным образом доведенные до  каждого члена организации, способствуют  формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует  определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской корпоративной  культуры анализируют отечественные  специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур. Их ответы, касающиеся взаимного сближения корпоративных культур, приведены в табл. 1.

Западные  бизнесмены отметили, что россиянам  не следует осуществлять поспешное  заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей корпоративной  культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается  командному духу, коллективизму. Но понимание  командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это – лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

2.4. Формирование  и поддержание корпоративной  культуры

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние  оказывает внешняя среда, в том  числе макроокружение – общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного  типа отношений между членами  организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис.3). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.

Таблица 1.Сравнение поведения отечественных и западных специалистов

Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и  укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации  и направленных на поддержание и  укрепление установившихся ценностей  путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо  следует учитывать, что корпоративные  культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура  представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая  часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию  или даже нанести ей ущерб, если она  находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке  и изменении корпоративной культуры.

Рис. 3. Модель формирования корпоративной культуры

Для поддержания  корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации.

В качестве примера  приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон».

Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими  нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты  для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены  немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность  получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами  и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться  как личность. Мы должны уважать  их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать качество продукции и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки – оплачены. Новое оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты – выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

2.5. Изменение корпоративной  культуры

Сущность  корпоративной культуры такова, что  она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным  и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения  по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают  проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» – основных правил для  изменения корпоративной культуры (рис. 4).

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников  о том, что важно для организации, почему это важно, а также о  мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Предлагаются  следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм  участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм  символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разруше нием президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Рис. 4. Модель изменения корпоративной культуры

Механизм  взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, корпоративная культура – это  не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

Особо следует  подчеркнуть взаимосвязь между  лидерами и корпоративной культурой. Американские специалисты в области  организационного поведения считают, что одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать  с ней. «Ключом кэффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать».

2.6. Современная  ситуация и перспективы развития  корпоративной культуры в России

Что происходит с корпоративной культурой в  российских организациях, есть ли некие  эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а была ли корпоративная  культура в советских организациях? На наш взгляд, безусловно, да. Но это  была специфическая, адекватная тогдашнему базису культура: сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и свои герои, специфические церемонии, ритуалы. Многое из этого разрушено. И фактически корпоративную культуру приходится формировать заново. Надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и интернационализации, культура имеет свои корни. Корпоративная культура отражает национальную культуру. Поэтому, ориентируясь на лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать исторический опыт России (в т. ч. идо 1917 г.), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи, особенности человеческого общения.