Управление персоналом

                                       

 

 

1.Какова должна быть процедура введения руководителя в должность и контроль за работой руководителя.

2.Корпоротивная культура. Её элементы и мероприятия  по её повышению.

3.Какие элементы структуры  организации претерпевают изменения  в рыночных условиях. Какие изменения  целесообразны по вашему?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           Содержание.

Введение.

1.Какова должна быть  процедура введения руководителя  в должность. 

1. 1.Внимать и настраиваться.

1.2. Определить ближайшие цели.

1.3. Организовать и выполнить работу.

1.4. Контроль за работой руководителя.

2. Корпоративная  культура и поведение организации.

2.1. Составляющие  корпоративной культуры.

2.2. Типы корпоративной  культуры.

2.3. Факторы, влияющие  на формирование корпоративной  культуры.

2.4. Формирование  и поддержание корпоративной  культуры.

2.5. Изменение корпоративной  культуры.

2.6. Современная  ситуация и перспективы развития  корпоративной культуры в России.

 

3.  Какие  элементы структуры организации претерпевают изменения в рыночных условиях. Какие изменения целесообразны по вашему?

 

3.1. Понятие изменений в организации.

 

3.2. Типы организаций в управлении.

 

3.3. Методы управления изменениями в организации.

 

Жесткий метод (Теория Е).

 

Мягкий метод (Теория О).

 

Интегральный  метод.

 

Заключение.

Список Литературы.

                                               Введение

Сегодняшний мир – мир  динамики и скорости. Чтобы в нем  выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую,но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся  экономика приводит к тому, что  фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом асыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере,что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию  со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный  облик, в основе которого лежит

специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная  культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому рководители должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура –  это новая область знаний, входящая в серию

управленческих наук. Она  выделилась из также сравнительно новой  области

знаний – корпоративного управления, которое изучает общие  подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Современная теория управления предприятием, рассматривая внутрен-нюю среду, особую роль отводит корпоративной культуре, которая опреде-ляет поведение работников в процессе трудовой деятельности и, в конечном счете, адаптивность предприятия к воздействиям внешней седы, а, следова-тельно, и его успешность.

Корпоративная культура определяется как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и  норм, разделяемых всеми членами  ор-ганизации. 
Если корпоративная культура соответствует как требованиям внешней среды, так и стратегии фирмы, то заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

С переходом к рыночной экономике складывавшаяся десятилетиями  культура советских предприятий, пришла в противоречие с коренным обра-зом изменившейся внешней средой, что принято называть культурным раз-рывом. Современное развитие российской экономики выдвинуло в число первоочередных задач, стоящих перед предприятиями, преодоление этого разрыва.  
Основные проблемы преодоления культурных разрывов на отечественных предприятиях в укрупненном виде можно свести к следующему:

• недостаток грамотных управленцев, владеющих теорией и практикой

   стратегического менеджмента;

• сложности с формированием информационной базы анализа внешней среды предприятия, что вкупе с выше указанной проблемой сказывается на научной обоснованности выбора стратегии и качестве увязанных с нею стратегических целей;
• отсутствие четких процедур формирования и развития корпоративной

    культуры;

• отсутствие разработанного механизма оценивания корпоративной                       культуры, что затрудняет контроль динамики культурных разрывов.

 
Целью данной работы является - современная организация имеющая способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и дающая возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. 

 
Задачи данной работы: рассмотреть

• какова должна быть процедура введения руководителя в должность и

      контроль за работой руководителя;

• корпоротивная культура. Её элементы и мероприятия по её

       повышению.

• какие элементы структуры организации претерпевают изменения в

        рыночных условиях.

 

Работа состоит из трех глав.

 

В первой главе анализируется какова должна быть процедура введения руководителя в должность и контроль за работой руководителя. 
 
Во второй главе рассматриваются теоретические основы формирования корпоративной культуры и мероприятия по её  повышению.

 

В третьей главе определяются какие элементы структуры организации претерпевают изменения в рыночных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     1.Какова должна быть процедура введения руководителя в должность.

        В данном случае одним из важных моментов является определение круга должностных обязанностей руководителя структурного подразделения, которые должны быть досконально и четко изложены в должностной инструкции, а также ознакомление нового сотрудника со структурой организации. Правилами внутреннего трудового распорядка организации и Положением об отделе, которой возглавит новый руководитель. В трудовом договоре и должностной инструкции должна быть четко отражена система подчиненности руководителя, во избежание случаев нарушения субординации. Для успешной работы организации целесообразным было бы ознакомление руководителя структурного подразделения с качественными показателями работы подконтрольного отдела и целями, поставленными для отдела, на будущие периоды. Данные задачи реализуются путем издания соответствующих внутренних приказов и своевременного ознакомления руководителей структурных подразделений с ними.

После заключения трудового договора и подписания всех необходимых внутренних документов (в случае необходимости  договора о материальной ответственности, расписки о неразглашении коммерческой или иной охраняемой законом тайне, должностной инструкции и т.п.) работодатель издает приказ о приеме на работу руководителя структурного подразделения, с которым  последний знакомится под роспись.

После юридического оформления приема на работу новый сотрудник приступает к исполнению своих должностных  обязанностей. Однако следует отметить, что руководитель структурного подразделения  руководит деятельностью своего отдела и не имеет право действовать  от имени организации без наделения  специальными полномочиями, что в  большинстве случаев и не требуется, в отличие от обособленных подразделений  юридических лиц - филиалов и представительств, руководители которых действуют  на основании доверенности от имени  организации.

После назначения руководителя на новую  должность у него всегда возникают  вопросы: «С чего начать?», «Как правильно  взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок  часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать  противоречивость ожиданий, которые  окружают нового руководителя. Руководство  ожидает, что он вдохнет новую  жизнь в свое подразделение и  изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или  менее явно дают ему понять, что  не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый  руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается  доказать свою способность успешно  руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к  новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что  стратегию вхождения в новую  должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают  как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит  в том, что процесс адаптации  к руководящей должности разделяется  на три стадии.

 

1. 1.Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее  уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно  изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что  ожидает от вас вышестоящее руководство  и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем  занимается каждый из ваших подчиненных  и на что он способен.