Особенности национального (черты типичного народного) характера в различных культурах (этносах)

- диапазон мотивации – лидеров отличает широкий диапазон применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения административных мер наказания [5, с.142-145].

В каждой культуре лидеры по-разному строят процесс общения.

Лидеры в моноактивных культурах демонстрируют и приобретают технические умения, опираются, прежде всего, на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они ориентируются на сделку, концентрируют свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные  лидеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

В реактивных культурах лидеры также ориентированы на людей, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Они хорошо знают свою компанию (проведя в ней годы, переходя из отдела в отдел); это наделяет их равновесием – способностью реагировать на сплетение воздействий.

Например, в Японии наблюдается патерналистическое отношение к подчиненным и их иждивенцам, соблюдается обязанность руководства заботиться о персонале, культивируется лояльность низов по отношению к верхам, а повиновение им и слепая вера в них имеют значительную силу.

Процветание делает более легким следование конфуцианским принципам, в этом отношении Япония имеет определенные преимущества по сравнению с другими  странами. Как бы там ни было, группа расценивается как святыня, а  доброжелательность ее лидеров к подчиненным составляет суть восточных представлений от Рангуна до Токио [8].

Скажем в США, лидерство подразумевает умение добиваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров. Решение проблем, нервное напряжение соперничества и шанс продемонстрировать умение решительно действовать удовлетворяют ожидания многих молодых американцев. Тем не менее, в отличие от европейцев и жителей Азии они нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя.

Дело ставится выше личных чувств. Если цифры обнадеживают, вы можете иметь дело с самим «дьяволом». Сделка с другом едва ли имеет смысл, если не приносит выгоды. Бизнес основан на пунктуальности, правильных числовых выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании технических деталей [1].

Так, для английской деловой культуры характерен внешний лоск. Под небрежной утонченностью и изяществом подхода скрыты глубокие черты прагматизма и безжалостного расчета. Подчиненные ценят их готовность к спору и стремление к компромиссу, но предвидят также определенную хитрость и притворство. Кодексы поведения в английской компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Другие проблемы возникают, когда английские управленцы высшего звена имеют дело с европейскими, американскими и восточными бизнесменами. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые в конечном счете мешают им понять ценности других людей, отличающиеся от их собственных [6].

Таким образом, межличностные навыки общения лидеров в разных культурах определяются, как общими особенностями национального характера и типа культуры, так и приняты в менеджменте моделями руковоства.

5. Особенности принятия решений в разных культурах

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране.

Например, европейская  традиция заключается в том, что  менеджеры в значительной степени  основываются на прошлом опыте, решения подготавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству.

Американские менеджеры  склонны в большей степени  сосредотачиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам  факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Кроме того, американцы любят принимать решения, т.к. они обычно ведут к действию, а американцы ориентированы в первую очередь на действие.

Еще в большей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчиненные ждут от начальства именно решительности. Причем, если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев – это не столь важно – релевантная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровизацию, чем их северные соседи.

Дж.Д. Гарброн отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения, и которую можно определить, как «подождем – увидим». Бразильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьезных проблем, предпочитая паллиативные решения.

Французы любят говорить о решениях, которые могут быть, а могут  и не быть реализованы в будущем. Если нет веских доводов в пользу разумности данного решения, то они будут откладывать его принятие на целые дни, а если потребуется, и на недели.

Японцы предпочитают групповое принятие решения и склонны полагаться на других при решении проблем. В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что выливается в согласованные действия.

Нельзя не отметить, что  для принятия решения в Японии характерен такой феномен, как «пэмаваси»: в буквальном смысле «обрубание корней». В сущности, - это «сглаживание углов», т.е. элиминирование разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и т.д. Японские бизнесмены, готовящие условия для принятия решения, напоминают садовников, которые при пересадке дерева проделывают предварительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни.

В США популярен командный дух и партисипативные методы управления. Однако, здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений.

Согласно исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры – испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, т.к. эти аспекты взаимосвязаны [6].

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, - степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демократия – автократия) и способ принятия решения (директивность – партисипативность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения насилия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуются доверием своих последователей.

Способ принятия решения может  основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчинёнными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения.

Ситуационные теории лидерства  связывают эффективность того или  иного стиля принятия решения  с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации.

Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Орпена приводится пример, когда успешные южно-африканские и американские компании, находящиеся примерно в одинаковых условиях (низкой конкуренции) были в смысле принятия решений организованы по-разному. В южно-африканских компаниях, как и следовало из теории, решения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее [1].

Американская культура менеджмента, как известно, основывается на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации принятия решений  в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации.

Ясно, что в Южной Африке в  условиях апартеида, идея вовлечения всех работников  в процесс принятия решений без учета расовой  принадлежности встречала серьезное  идеологическое и культурное сопротивление  и просто не была бы работоспособной.

Исследования в других странах  подтвердили, что использование  партисипативных методов не всегда оптимально.

Таким образом, принятие решений высшим руководством практикуется в большинстве семейных небольших компаний, где централизованные решения возможны. В то же время  во многих европейских странах, таких как Франция, процесс принятие решений жестко контролируется несколькими топ-менеджерами даже в крупных компаниях. В странах с сохранившимся феодальным наследием, к которым можно причислить Мексику и Венесуэлу, господствует авторитарный патерналистский стиль принятия решений.

Аналогичная ситуация складывается во многих компаниях, находящихся в  собственности государства, где  профессиональные управленцы вынуждены  выполнять решения, принятые политиками, обычно слабо знакомыми с практикой менеджмента.

На Ближнем Востоке все решения  принимаются исключительно главой компании, который предпочитает иметь  дело только с высшим руководством других компаний. Здесь бизнес делается не между компаниями или их отделами, а между отдельными личностями. Последнее также означает, что при смене руководства с той или другой стороны, достигнутые соглашения могут потерять силу, если не будут вновь установлены доверительные отношения между новыми первыми лицами компаний.

Децентрализованная система, распространенная в США, позволяет руководителям  разных уровней принимать решения, соответствующие своим функциям.

Система принятия решений  комитетом или группой на основе консенсуса широко распространена в  азиатских странах, т.к. эти культуры и распространенные там религии основаны на коллективизме и гармонии, одновременно являясь обществами с высоким уровнем иерархической дистанции [8, с.261].

Очевиден вывод, что для авторитарных культур также как и для  обществ с децентрализованной структурой власти необходимо правильно определять лиц, принимающих решения, в то время как при работе с компаниями, в которых решения принимаются на основе консенсуса, важно убедить каждого члена комитета или группы.

Итак, процесс принятия решений в разных культурах имеет свои характерные особенности и коренным образом отличаются по структуре сбора и обмена информацией, разделения и распределения обязанностей, степени стандартизации, координации и субординации.

6. Влияние и значение национального менталитета в деятельности специалистов, работающих в международных командах

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией бизнеса на первом плане постоянно оказывается проблема координации действий индивидов и групп с совершенно разными мировоззрениями.

Члены международной команды, после  того как они ознакомятся с  национальным своеобразием своих партнеров, должны получить рекомендации, как  с ними общаться, чего от них можно ожидать [1].

Первый шаг к адаптации должен быть сделан так, чтобы, по меньшей мере не допустить раздражения. Итальянец хотя и расположенный к англичанам, не оценит как тонкий юмор упоминание о том, что самым известным итальянским товаром являются спагетти. Англичане могут испытывать раздражение от непрекращающейся французской болтовни во время встреч, но рискуют натолкнуться на враждебность, если попытаются остановить ее как не имеющую отношения к делу. Испанцы, чрезвычайно чувствительные в вопросах личного стиля, не отнесутся доброжелательно к английским замечаниям по поводу их непунктуальности или раскрепощенного языка жестов. К японцам и большинству представителей Востока следует относиться с максимальным уважением и почтением, на какое только способны англосаксы.

Здравый смысл, хорошие манеры и взвешенность суждений – вот средства, позволяющие избежать раздражения ваших партнеров. Если мы смиримся с тем, что некоторые вещи и в будущем останутся на своих местах (американская напористость, немецкая серьезность, французское чувство собственного превосходства, японская невозмутимость, испанская привычка опаздывать, норвежское упрямство, швейцарская скрытность, русская сентиментальность, арабская страстность), то сможем прийти к мысли о том, что эти самые черты внесут положительный вклад в общие усилия нашей команды. Например, американское воодушевление, обуздываемое тщательным немецким планированием и контролем, могло бы оказаться чрезвычайно эффективным. Испанцы тяжелы на подъем, но умеют хорошо завершать дело, часто обнаруживая выносливость и энергию в полуночное время. Итальянцы обычно хорошие дельцы, они находят способы «сделать бизнес» тогда, когда другие не замечают открывающихся возможностей и оказываются в тупике. Помимо прочего они неоценимы в общении с представителями других романских народов [7].

Работа  плечом к плечу с кем-либо в  течение длительного периода  позволяет наблюдать не только иностранные  поведенческие стереотипы, но и некоторые  кроющиеся за ними рассуждения. Кроме  того, по ходу дела появится возможность  переоценить собственные действия и представления. Разговорчивый итальянец, возможно, раздражающий сначала, сможет выполнить в группе функцию социального посредника. Обескураживающий, углубленный в себя, непроницаемы японец, тихо сидящий в углу, способен позднее напомнить группе об упущенных возможностях. Проворный американец кого угодно доставит в ресторан вовремя, надменный француз выберет нужное вино, а озабоченный немец обеспечит микроавтобус и достанет зонтик, когда идет дождь.