Контрольная работа по "Деловому общению"

 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ЛИПЕЦКИЙ ЭКОЛОГО-ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ»

 

 

 

ЭКОНОМИКО-ГУМАНИТАРНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

КАФЕДРА ГУМАНИТАРНЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ДИСЦИПЛИН

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Деловое общение»

Вариант 4

 

 

 

Выполнил:    

студент группы  БС-12

 Моргунова  И.В.

Проверил:

преп. Граб И.С.

 

 

 

 

 

Оценка  _______   _______________

                                          (подпись)

«_____»________20___г. 

                                                 

 

 

 

 

 

Липецк – 2013

Содержание

 

Задание 1. Теоретические  вопросы:	3
1.1. Способы нахождения решения проблем и задач	3
1.2. Процесс принятия решения  в деловом общении	6
1.3. Правила делового общения	9
1.4. Функции делового общения	12
Задание 2.	13
Тест	16
Список источников и литературы	21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 1. Теоретические  вопросы:

 

1. Способы нахождения решения проблем и задач.

 

Искусство переговоров – один из ключевых аспектов конкурентоспособности компаний, которые сегодня стали частью сложной системы взаимоотношений с внешними силами – партнерами, конкурентами, клиентами, прессой. Переговоры являются важнейшим инструментом урегулирования разногласий не только между компаниями, но и внутри коллективов – будь то конфликты между отдельными сотрудниками или целыми подразделениями.

Если в компании возникает  конфликт, то критически важно разрешить  его правильно, в противном случае это обернется негативными последствиями  для отношений в команде и для эффективности работы. Руководитель, как ответственный за отношения в коллективе, должен выбрать подход для решения конфликта, который бы помог не просто решить проблему, но и извлечь из данной ситуации пользу.

Убеждение в негативной природе  конфликтов является заблуждением. Негативным является наше восприятие и реакция  на образовавшуюся ситуацию. Не нужно  относиться к конфликту как к  соревнованию, тогда появится возможность  направить конфликт в то русло, в  котором обе стороны останутся  сухими при выходе из воды. Естественно, конфликты – непростое явление. Для их изучения, анализа и разрешения существует целая наука конфликтология.

Конфликт не всегда носит  положительный характер, но всегда несет информацию о различных  взглядах на проблему и на методы разрешения конфликтов. Каждый руководитель видит выход из конфликта по-своему и располагает своими секретами, которые он проверил на горьком или удачном опыте.

 

 

Существует несколько  конструктивных последствий конфликтов.

1. Находится решение, являющееся  приемлемым для обеих сторон.

2. Стороны располагаются  к последующему сотрудничеству, а не к противостоянию в  будущих ситуациях конфликта.

3. Возрастает качество  принятия решений.

Участники конфликта получают возможность отрабатывать в команде  даже противоположные решения вопроса. По результатам исследований, руководители на решение конфликтов тратят около 25% рабочего времени. Поэтому успешное разрешение конфликтов и достойное  управление является важной задачей  современных руководителей.

Сотрудники, чувствующие  себя непонятыми, недооцененными являются причиной стрессовой ситуации, снижения уровня мотивации, ухудшения командной  работы, а в итоге – текучки  кадров.

Все эти последствия надо учитывать не просто с точки зрения ценностей человека, а с точки  зрения эффективности ведения бизнеса. Не стоит относиться к конфликту  как к неизбежному злу, а лучше  как к виду накладных расходов, так же как, например, неисправностью телефонной связи. Причиной конфликта  могут быть даже серьезные противоречия, но любой конфликт можно разрешить  путем адаптации противоречий его  вызвавших.

Существуют подсказки  от Шея МакКоннона, как вести конструктивный спор. Они дают возможность не просто высказывания своей точки зрения, но и поддержки открытого конструктивно диалога, целью которого является достижение согласия.

1. Не говорите о самой  проблеме, предлагайте ее решения.  Скажите о том, как бы вы  хотели, чтобы сейчас люди подействовали,  а не вспоминайте то, что когда-то  кто-то сказал.

2. Не обвиняйте человека, не осуждайте и не критикуйте. Оперируйте фразами «вам следовало», «вы заставляете меня думать, что…», «никогда не…».

3. Говорите о том, что  вы наблюдаете, а не о том,  что думаете. Вместо слов: «Я  вижу, что вам не интересно…»  примените слова: «Когда я с  вами разговариваю и не вижу  глаз, я вижу, что вам не интересно».

4. Отзывайтесь о поведении  человека, а не о его личности. Говорите, что поведение человека  является проблемой, а не сам  человек. Не допускайте личных  комментариев. Не озвучивайте свои  догадки по поводу чужих мыслей. Не делайте предположений.

5. Применяйте в разговоре  местоимение «Я». Говорите свою  точку зрения на правду, а не  то, что вы знаете правду. Применяйте  фразы: «Мне кажется проблемой…».  И вы не станете обвинителем.

6. Периодически подводите  итог услышанной информации: «Как  я понимаю, вы …», «Итак, вы  говорите, что…».

Если в коллективе нет  согласия, присутствуют вражда и ссоры, то это не просто вредит работе, но и  надоедает сотрудникам компании.

Обиды по поводу повышения  по службе, ссоры из-за мелочей, обиды  на низкую зарплату – причин для  недовольств найдется много в  каждом офисе. Человек сложен по природе. У каждого есть своя точка зрения, сформированная на основе опыта, отношений  с людьми. Каждый сотрудник приходит на работу со своими эмоциями, мнениями, перспективами, желаниями и потребностями, отличающимися от эмоций, желаний  и мнений других сотрудников.

Каждая сторона конфликта  чувствует себя непонятой и обиженной. Образованным людям не свойственно  делать что-то без причины. Спор начинается со стремления объяснить именно причины. Вот мы и попадаем в ловушку, которую  можно назвать «Да, но…». Если вам  хочется создать глобальный конфликт, то начните с этих слов. Когда  вы начинаете оправдываться, то заранее  программируете себя на поражение и  выглядите проигравшим.

 

 

1.2. Процесс принятия решения в деловом общении.

 

Этапы процесса принятия управленческих решений

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение  запрограммированным или нет, по какой модели руководитель принимает  решение, сам процесс принятия решений  в теории управления включает несколько этапов.

Первый этап принятия решений – подготовка.

Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы  каждый подчиненный понял его  важность.

Второй этап принятия решений – это собственно момент принятия решения.

И третий этап принятия решений – исполнение

Принятое решение реализуется, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители готовы пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать  других и хотят довести дело до конца.

 Правда, если на подготовительном  этапе подчиненные почему-то оказывают  сопротивление изменениям и Вашим  попыткам направить их энергию  на решение поставленной задачи, то, скорее всего это неправильно  сформулированная задача, или просто  не те люди у Вас в подчинении.

Значит, нужно найти новые  слова или как уже становиться  понятно новых исполнителей. Если вынесение вердикта вы понимаете  как процесс, то можете в зависимости  от реакции окружающих поставить  вопрос несколько иначе и тем  самым сократить путь к цели.

Если же – как одномоментное действие, то на стадии реализации вас наверняка настигнет неудача, ведь вы не укрепили свои тылы.

Подготовка к  принятию решения

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

 Если руководитель не готов к принятию смелых управленческих решений и тем более – если не задал своей организации ориентиры, или что хуже не посвятил в это подчиненных, то вряд ли он заслуживает оправдания и можно рассчитывать на победу.

Делать «два шага назад» на стадии подготовки приходится, если вам не удается сплотить и сориентировать организацию, – возможно, потому, что вы не совсем правильно очертили проблему или же не нашли убедительных слов. Хорошие руководители в таких случаях не идут напролом, а отступают, пересматривают свое решение, иначе формулируют проблему и ставят цель так, чтобы она была понятна людям.

Принятие решения

На этой стадии осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Когда заканчивается фаза подготовки и начинается фаза вывода, образуется «окно» – в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на достижение поставленной вами цели, если этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители эту возможность упускают.

Когда выбор уже сделан, а решение озвучено – особенно если он был трудным, – кажется, что уже глупо все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением. Но от такого маневра многое может зависеть.

Исполнение

Исполнение – это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Успешный бизнесмен и  писатель Ларри Боссиди в своей книге «Искусство результативного управления» говорит: «Как человек думает и принимает решения – это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит».

Казалось бы – очевидная  азбучная истина, но почему-то руководители считают, что, раз они приняли  решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу.

Надо помнить о том, что выдающиеся руководители почти  всегда принимают правильные решения. Собственно, из этих решений складывается их карьерный рост.

Во-вторых, единственный критерий грамотного принятого решения – победа.

Энтузиазм, добрые намерения, упорный труд и обаяние сотрудников  – все это прекрасно, но результат важнее всего. А он не появляется сам по себе; за ним стоят долгая подготовка, коллективная мудрость и преданность делу.

Нам постоянно приходится принимать сотни решений – и совсем пустяковые и судьбоносные. А если говорить о руководителях, то важность и последствия принятого ими решения в сто раз важнее, ведь в их руках благополучие сотрудников. Что же касается непосредственно руководителя, то именно совокупность принятых им решений определяет его будущее – сможет он развиваться как лидер или нет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Правила делового общения.

 

Важнейшей частью любого бизнеса  является деловое общение, поэтому  знать правила делового общения  и воплощать знания в процессе деловых переговоров обязательно, поскольку в процессе ведения  бизнеса в современном мире непосредственно  взаимоотношениям огромное количество времени. При этом недостаточно только учтиво и доброжелательно общаться, необходимо знать и применять  в деловых переговорах правила  ведения деловой беседы, а также  правила публичного выступления. Соблюдая правила делового общения, вы показываете  свой профессионализм, а это качество является необходимым условием для  успешного развития бизнеса. Нарушая  правила делового общения, можно  разрушить взаимопонимание между  партнерами и контрагентами, что  приведет к разрыву контактов.

Перечислим правила делового общения, носящие первостепенный характер:

• Следует быть пунктуальным во всем.
• Не стоит говорить лишнего.
• Нужно думать не только о себе, но и о других.
• Одеваться стоит, как принято обстановкой.