Анализ стиля речи руководителя и эффективности его общения на примере Центра Кровли «Покрофф»

При изложении подчиненным  своего вопроса нужно быть предельно внимательным, чтобы потом не приходилось вновь уточнять все сказанное. Можно лишь вставлять по ходу изложения поощрительные замечания типа «понимаю», «это интересно». При желании уточнить что-то, в удобный момент задайте вопрос или повторите последние слова собеседника, чтобы подчеркнуть внимание и интерес к разговору. Эти приемы повышают результативность беседы.[7, с.34]

Большое значение для руководителя-женщины имеет ее умение говорить правильно, просто, доступно, с учетом собеседника и при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо, если руководитель-женщина пользуется шуткой, но шутка не должна быть обидной. Обидный, насмешливый тон должен быть исключен из манеры разговора.

 Проблемой для руководителей  Центра Кровли «Покрофф» является - конфликтная ситуация, которая чаще всего возникает у мужчин. В беседе чаше возникает из-за неумения быстро оценивать обстановку, определить психологическое состояние собеседника и снять излишнее напряжение. Но если спорить, то нужно стараться четко формулировать свои цели и уметь доказывать их. Ни при каких обстоятельствах не перебивать говорящего и лишь при крайних обстоятельствах можно сделать замечание со всевозможными формами вежливости. Воспитанный человек, прервав беседу, когда в комнату вошел новый посетитель, не продолжит рассказ, прежде чем не ознакомит вкратце пришедшего с тем, что было сказано здесь до его прихода. Нужно избегать в беседах поддерживания злословия в адрес отсутствующих. Не говорить ничего такого, что самому было бы неприятно выслушивать от других. Никогда не касаться в разговоре предметов, о которых не имеете достаточно ясного представления. Упоминая в беседе третьих лиц, желательно называть их по имени-отчеству, а не по фамилии. Женщина никогда не должна называть мужчин по фамилии. Чтобы не быть сочтенным скучными и невоспитанными, не надо говорить с чужими людьми о поступках своих родных или о своих несчастьях. Считается нетактичным высказывать удивление, когда неожиданно обнаруживаются талант, способности у человека. Это равносильно высказыванию: «Возможно ли, чтобы такая ничтожная личность была одарена таким талантом».[22,с.67]

        В острой беседе важно проявлять  самокритичность, обязательно поблагодарить за веские, убедительные аргументы при наличии таковых. Лицо, поза, жесты и тон голоса должны выражать вежливость

 — при встрече,  интерес 

   — при выслушивании, любезность

 — при обмене  мнениями и споре, сочувствие  и такт 

— во время критики и замечаний.

Вежливо нужно завершить  беседу. Когда все вопросы уже решены, руководитель с видом искреннего сожаления должен указать собеседнику на свое положение, необходимость заниматься другими вопросами.

Руководитель  не должна допускать фамильярности: например, похлопывать собеседника по плечу, дергать за пуговицу, излишне жестикулировать и т. п.[17,с.45]

 Без взаимопонимания  невозможны ни совместная работа, ни активный, интересный отдых, ни счастливая семейная жизнь, ни доброжелательность в отношениях. Нарушения взаимопонимания приводят к разрыву добрых отношений, вызывают конфликты, порождают одиночество. Отсутствие взаимопонимания в организациях приводит, в конечном счете, к ослаблению коллективов. И потому совершенно неслучайно способность ладить с людьми относится к категории наиважнейших профессиональных качеств руководителей. При этом важную роль играет правильная организация взаимоотношений руководителей с подчиненными. Практика управления выработала определенные особенности таких взаимоотношений, принципы их правильного построения.

    Правильное владение голосом и речью — это важная составляющая внутренней культуры руководителя. Звуком одобряют, восхищаются, выражают недовольство. Современному руководителю необходимо детальное владение речью.

Руководитель  должен  уметь не только говорить, но и, что не менее важно, уметь слушать. Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым Руководитель является авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека. В обращении к подчиненным необходимы предупредительность и вежливость.

Руководитель всегда должен помнить, что в каждом произнесенном ею слове коллектив видит ее отношение к людям. Коллектив чутко реагирует на уместные или неуместные замечания руководителя, его тон, эмоциональный накал. Настроение руководителя передается коллективу. Каждый человек индивидуален и неповторим. Поэтому руководитель должен индивидуально подходить к каждому члену коллектива.

Я думаю, что мои рекомендации по могут руководителям Центра Кровли «Покрофф» повысить эффективность делового общения, разрешать споры и конфликтные ситуации. Правильный выбор языковых средств и норм общения, правильное владение голосом и речью — это важная составляющая внутренней культуры руководителя т.к современному руководителю необходимо детальное владение речью.

3.2 Преодоление коммуникативных барьеров  в общении руководителя с подчиненными.

Проблема делового общения  как никогда актуальна в современных  бизнесе. При этом отрабатываемые навыки обычно находятся в пределах инструментов эффективного общения с партнерами и контрагентами. Но совершенно очевидно, что такой же или даже большей значимостью обладает удачная коммуникация руководителя внутри компании - со своими подчиненными, равными по статусу коллегами, и т. д. Речь идет даже не о навыках эффективных переговоров, но о продуманном речи руководителя в компании.

Приложение данной классификации  к сфере деловых отношений  целиком закономерно, так как  связь "учитель-ученик" и "начальник-подчиненный" основывается, прежде всего, на руководстве как определяющей межличностные отношения доминанте. Описанные в классификации барьеры общения исходят от руководителя. При этом не учитывается адресат общения (подчиненные). Поэтому сфера возможного применения ограничена лишь поведенческими стереотипами руководителя.

Наименее болезненным  и легко устранимым является барьер, порожденный грамматически неправильной речью руководителя. Каждый из нас  слышал анекдоты о речевых "перлах" партийных руководителей, советских  и нынешних. Вряд ли кто-нибудь из руководителей предприятия захочет стать подобным объектом для насмешек. Но в жизни встречаются и более прозаические случаи.

◄Контекстный барьер возникает из-за двусмысленности речевых конструкций, особенно когда речь идет о распоряжениях и приказах.

          В срочном порядке отделу кадров предоставить данные о текучести персонала за прошедший год сотрудникам дирекции по управлению. Они должны быть готовы к 1.03.04." Кто "они"? Сотрудники дирекции или данные?

Неправильное словоупотребление  чаще возникает во время живого общения:

"Для более оперативного  информирования коллектива компании  о жизни и событиях, происходящих  в коллективе, а также для более  подробного ознакомления с мнением  руководства по вопросам политики  компании, предлагаем переориентировать создание ежеквартальной газеты на еженедельный печатный листок".

Избежать подобных ошибок позволяет редакторская правка, которую  обычно осуществляет секретарь. Если же дело касается публичных выступлений  руководителя, то заранее подготовленная речь должна быть отредактирована профессиональным редактором.

◄Рецепционный барьер может осложниться, если за торопливой речью руководитель скрывает свою неуверенность. Сообщение неверной (непроверенной) информации, употребление неточной аргументации ставит под сомнение авторитет руководителя, особенно тогда, когда сотрудникам известна точная информация. Открытость руководителя, отсутствие боязни услышать уточняющие данные от подчиненного или одобрить другое решение проблемы, отличное от его собственного, разрушит рецепционный барьер.

◄Установочно-мотивировочный барьер возникает тогда, когда решение руководства либо слишком преждевременно (коллектив к нему не готов), либо это решение кажется (или объективно является) лишним в сложившейся ситуации.

«По мнению руководителя в компании необходимо наладить телевизионное освещение событий корпоративной жизни. Коллектив, издающий внутреннюю газету, не готов к такому повороту событий. Процесс издания газеты только встал на ноги, а тут эта "идея" о телевидении. Мотивации у персонала - ноль. Цель прекрасна, но реально недостижима. "Кто будет это делать? Надо брать оператора, закупать аппаратуру. Кто будет делать монтаж?" - с недоумением вопрошает коллектив, когда начальник покинул помещение.

Ошибочные поведенческие  реакции руководителя, в отличие от речевых, более наглядны и разрушительны.

◄Аргументативный барьер возникает при апеллировании к этически неприемлемым доводам:

"А ты знаешь, что  за это бывает?" - с угрозой  спрашивает начальник подчиненного  "Кто умен, тот разберется:" - демонстрирует руководитель свое невысокое мнение об умственных способностях сотрудников.

◄Аксиологический барьер создается, если начальник стремится угадать по лицам и жестам подчиненных свой рейтинг. Зависимость от этих чисто случайных деталей в поведении сотрудников ставит руководителя в незавидное положение. Как бы не сложилась ситуация общения, сотрудник не должен знать о своей "тайной власти" над руководителем. Поэтому придавать значение вышеуказанным знакам стоит только в острых критических ситуациях общения.

◄Апелятивный барьер неосознанно создается руководителем при несоответствующем обращении к подчиненным.

«Павлуша, текст твоего пресс-релиза слабоват», - говорит руководитель новому сотруднику, который работает 3-й день и только привыкает к коллективу. Панибратских отношений он пока не воспринимает. Возможно, они будут уместны несколько позже.

« Ребятки, ну-ка собрались  на три минуты у меня в кабинете (из той же серии).

◄Тезаурусный барьер возникает при желании руководителя утвердить личный авторитет за счет своей большей осведомленности в жизни компании и большего опыта работы в ней. Он может возникнут на основании невинных фраз, которые постепенно входят в привычку и целиком определяют отношение руководителя к персоналу:

"Вы, конечно, помните,  что:", - далее сообщаются сведения  о тенденциях на мировом рынке  в сегменте товаров, предлагаемых  компанией. Сотрудники молча внимают. 

"Надеюсь, вам не  нужно напоминать:" и т.д.  "Я устала работать с некомпетентными людьми. Я не могу думать за всех. Почему я должна решать эти проблемы? Я не могу быть вашим постоянным консультантом", - при этом требования руководителя и его виденье проблемы постоянно меняются, не давая сотруднику возможности сориентироваться.

◄Прескриптивный барьер возникает, если свое доминирующее положение начальник подчеркивает каждой фразой. При этом общение превращается в монолог руководителя.

"Этот вопрос не  подлежит обсуждению" - прекрасная  фраза, для того чтобы прервать сотрудника, вносящего предложения, и настроить тем самым его против себя.

"Молчать!" (без комментариев).

◄Ситуационный барьер обнажает скрытые противоречия в отношениях между руководством и подчиненными.

Речь руководителя не будет услышана, если он при этом будет смотреть в окно, а не на собеседника. Неуважительное отношение к посетителю - вот как прочтет этот знак подчиненный, предоставленный самому себе.

Этот далеко неполный перечень барьеров. Современные тренинги, призванные их преодолеть, в основном, основаны на западных практиках, которые не всегда оказываются эффективными в странах "победившего капитализма". В условиях неоформившегося рынка гораздо полезнее оказываются традиционные (а главное - привычные) авторитарные методы общения, к которому многие руководители привыкли еще со школы. В этом случае общение сведено к монологу руководства, выраженном в виде приказов и предписаний. Причем сфера употребления этих, безусловно нужных, бумаг чрезвычайно расширяется, затрагивая личную жизнь сотрудника. В представлении многих руководителей, личная жизнь работников протекает за пределами компании. Но это не так! Многое привносится и в компанию. Личным выбором сотрудника обусловлены порядок на рабочем столе, паузы для перекуров, иногда и время обеда, предпочтения в общении с равными по рангу. Если руководитель вмешивается в этот "личный" сектор, барьеры растут один за другим. Иногда это выливается в скандалы, которые приобретают общественный резонанс. Творческий диалог как основа продуктивного общения является преодолением всех барьеров.

Руководитель  должен  уметь не только говорить, но и, что не менее важно, уметь слушать. Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым Руководитель является авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека. В обращении к подчиненным необходимы предупредительность и вежливость.

Руководитель всегда должен помнить, что в каждом произнесенном его слове коллектив видит ее отношение к людям. Коллектив чутко реагирует на уместные или неуместные замечания руководителя, его тон, эмоциональный накал.

   Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Думаю ,что мои рекомендации  руководителям Центра Кровли «Покрофф» помогут преодолеть коммуникативные барьеры в общении, наладить  культуру речи и более эффективнее взаимодействовать с подчиненными.