Управление трудовыми ресурсами

кадров.

     Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей  силы обладающей более высокими способностями и сильной  мотивацией  к  выполнению задач, стоящих перед организацией.  Естественно,  что  это  должно  вести  к росту  производительности,  а  значит,  и  к  увеличению  ценности   людских ресурсов  организации.  Если,  например,  в  результате   реализации   такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на  10%  без увеличения заводской стоимости  изделий,  то  доход  на  капитал,  вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

 2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

    Первым шагом к  тому,  чтобы  сделать  труд  работника  как  можно  более

производительным,  является   профессиональная   ориентация   и   социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе  работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить,  что  организация  —  это общественная система, а каждый работниц это личность.  Когда  новый  человек приходит в организацию, он приносит  с  собой  ранее  приобретенные  опыт  и взгляды, которые могут вписаться или  не  вписаться  в  новые  рамки.  Если, например,  последний  босс  нового  работника  был  человеком   властным   и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что  ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый  босс в действительности предпочитает устное общение.

     Если руководитель не прилагает активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать что в поведении  следует  руководствоваться  опытом, приобретенном  на  предыдущей  работе,  или  прийти  к  другим  неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также  помнить  о  том,  что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

2.2. Подготовка  кадров

  Организации имеют  постоянную потребность в  повышении  производительности труда своих работников. Многие организации при этом  заботятся  и  об  общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели  является набор и отбор  наиболее  квалифицированных  и  способных  новых  работников. Однако этого недостаточно.  Руководство  должно  также  проводить  программы

систематического  обучения  и   подготовки   работников,   помогая   полному

раскрытию их возможностей в организации.

     Подготовка представляет собой обучение  работников  навыкам,  позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель  обучения  заключается  в обеспечении своей организации достаточным количеством  людей  с  навыками  и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

     Значение обучения широко признано. К сожалению,  многие  руководители  не осознают всех связанных с этим сложностей.

     Обучение полезно и требуется в трех основных  случаях.  Во-первых,  когда человек поступает в организацию. Во-вторых,  когда  служащего  назначают  на новую должность или  когда  ему  поручают  новую  работу.  В-третьих,  когда проверка установит, что у  человека  не  хватает  определенных  навыков  для эффективного выполнения своей работы.

     Обучение — это большая, специализированная область. Специфические  методы обучения  весьма  многочисленны,   причем   их   нужно   приспосабливать   к требованиям  профессии  и  организации.   Некоторые   основные   требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

  1. Для обучения нужна мотивация. Люди  должны  понимать  цели  программы, каким образом обучение  повысит  их  производительность  и,  тем  самым,  их собственное удовлетворение своей работой.

  2. Руководство  должно создать климат,  благоприятствующий  обучению.  Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в  процессе  обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание  отвечать  на  вопросы.  Важным моментом  может  оказаться  и  создание   определенной   физической   среды. Некоторые  организации  предпочитают  проводить   обучение   в   специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

  3. Если нав ыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс  обучения  следует  разбить  на  последовательные  этапы.   Участник программы  должен  иметь  возможность   отработать   на   практике   навыки, приобретенные на  каждом  этапе  обучения,  и  уже  только  затем  двигаться дальше.

  4.  Учащиеся  должны  почувствовать  обратную  связь   по   отношению   к результатам  обучения,  необходимо  обеспечить   положительное   закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы  или  признания успехов  со  стороны  преподавателя,  либо,  в  случае  компьютеризированных современных систем обучения, в  виде  непосредственной  обратной  связи  при правильном решении задач, предложенных программой.

2.3. Оценка результатов  деятельности

  Следующим шагом после  того, как работник  адаптировался  в  коллективе  и получил необходимую подготовку для  эффективного  выполнения  своей  работы, будет определение степени  эффективности  труда.  В  этом  заключается  цель оценки  результатов  деятельности,  которую  можно  представить   себе   как продолжение функции контроля. Процесс  контроля  предусматривает  учреждение стандартов  и  измерение   результатов   для   определения   отклонения   от установленных  норм  и  при  необходимости  принятие   корректирующих   мер. Аналогичным  образом,  оценка  результатов   деятельности   требует,   чтобы руководители  собирали  информацию  о  том,  насколько   эффективно   каждый работник выполняет делегированные  ему  обязанности.  Сообщая  эти  сведения своим  подчиненным  руководитель  информирует  их  о  том,  как  хорошо  они

справляются  со  своей  работой  и  дает  им  возможность   исправить   свое

поведение, если  оно  не  соответствует  принятому.  Вместе  с  тем,  оценка

результатов   деятельности   позволяет   руководству   определить   наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений,  переводя  их на более привлекательные должности.

     В  основном,  оценка  результатов   деятельности   служит   трем   целям:

административной, информационной и мотивационной.

     Административные  функции:  повышение  по  службе,  понижение,   перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна  выполнять  оценку труда своего персонала для принятия административных  решений  о  повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение  по  службе  помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить  вакансии  служащими,  которые уже  проявили  свои   способности.   Оно   помогаете   служащим,   поскольку удовлетворяет  их  стремление  к   успеху,   достижениям   и   самоуважению. Продвижение по службе — отличный  способ  признания  выдающегося  исполнения работы. Однако при принятии решений  о  продвижении  по  службе  руководство должно  повышать  только  тех,  кто  имеет  способности   для   эффективного

исполнения обязанностей на новой должности.  К  сожалению,  иногда  повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние  обязанности,  но  не располагают потенциалом для эффективной  работы  в  новой  должности.  Очень многие отделы  сбыта  впадали  в  ошибку,  выдвигая  отличного  продавца  на должность  заведующей.  В  результате  они  теряли   хорошего   продавца   и приобретали посредственного заведующего.

     Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он  или  она  будут  работать  более эффективно  на  другой  должности.  Иногда  перевод  используется  и  в  тех случаях, когда человек  работает  неудовлетворительно,  но  в  связи  с  его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает,  что  прекращение трудового договора с  ним  было  бы  неэтичным.  В  такой  ситуации  перевод представляет собой понижение в должности, и  бедняга  оказывается  на  такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но  не  будут блокировать   карьеру   способному   молодому   работнику   или   фактически препятствовать реализации целей организации.

     В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его  труда   и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не  хочет или не может работать по стандартам  организации,  трудовой  договор с  ним должен быть расторгнут во  имя  реализации  целей  организации.  Какова  бы  ни  была административная  ситуация,  ясно,  что  без  эффективного   метода   оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

     Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.  При должной постановке этого  дела  работник  узнает  не  только  достаточно  ли хорошо он или она работает, но  и  что  конкретно  является  его  силой  или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

     Мотивационные   функции.   Оценка   результатов   трудовой   деятельности представляет собой важное  средство  мотивации  поведения  людей. Определив сильных работников, администрация  может  должным  образом  вознаградить  их благодарностью,  зарплатой  или  повышением  в  должности.   Систематическое положительное   подкрепление   поведения,   ассоциирующегося    с    высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.  Как вы  могли  уже  понять,  информационные,  административные  и  мотивационные функции  оценки  трудовой  деятельности  взаимосвязаны,   т.е.   информация, ведущая  к  административному  решению  о  повышении   по   службе,   должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

     Эффективность оценки результатов деятельности. В одном исследовании  было установлено, что более  90%  компаний  имеют  ту  или  иную  систему  оценки результатов  трудовой  деятельности.  Однако  эффективность  системы  оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что  наиболее  часто работа   подчиненного   оценивается   его    непосредственным    вышестоящим начальником.  Поэтому  он  должен  обладать  способностью  точно   оценивать работу, не основывая свою оценку на  личном  отношении  к  подчиненному.  Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это  может  оказаться довольно трудным  делом,  когда  работа  плохая,  особенно,  если  начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих  потенциальных

проблем  руководители  могут  выступать  против  формальных  систем   оценки результатов деятельности подчиненных.

     Интенсивные исследования оценки результатов  работы  на  фирме  «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том,  что критика  не  является  эффективным  способом  информирования  подчиненных  о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию  поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем,  чтобы  защитить  себя,  а  не сутью проблемы и не способами  улучшения  работы.  Как  писала  одна  группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно,  чтобы  работники  были  бы готовы к взаимному общению и хотели бы  обсудить  свою  работу,  не  занимая оборонительную позицию». Для этого  необходимо,  чтобы  руководитель  создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные  могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

     Руководитель должен четко понимать  различие  между  критикой  и  оценкой работы.  Критика  представляет  собой  общение  в  одном  направлении.   Для эффективной  информации  и  должной  обратной  связи   руководитель   должен разрешить  двустороннюю  конструктивную дискуссию  по  конкретным  вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние  два месяца ты работал  отвратительно»,  можно  сказать:  «Джон,  наша  норма  на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний  месяц  у  тебя отходы составили 5%.  Как  ты  думаешь,  почему  это  случилось?».  Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит  ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие  каких- то других факторов.

     Второй вывод исследования «Дженерал  Электрик»  заключается  в  том,  что метод выдачи подчиненным раз или два раза в  год  информации  с  оценкой  их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать  проведение  одной  или двух официальных сессий по оценке результатов  деятельности.  Вместе  с  тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно  или  так часто, как этого требует  ситуация.  Если  подчиненный  работает  по  новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два  или  три  раза  в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях,  руководитель  может обсуждать его успехи с ним раз в  несколько  дней,  чтобы  воспитать  в  нем уверенность  в  себе.  С  опытными,  уверенным  и  проверенными  работниками руководитель  может  беседовать  по  мере  необходимости   для   поддержания контроля над ними.