Управление персоналом

Оплата  услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата  и представляет собой определенный процент его годовой зарплаты - 30-50% или выплату половины первой зарплаты.

В других случаях  менеджеры по персоналу предпочитают самостоятельно заниматься поиском  и подбором кандидатов.

Исходя из вышеперечисленного, для  решения кадровых вопросов в ООО  «Мигма» зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и  подбор специалистов.

Таким образом, если в ООО «Мигма» появляется вакансия менеджера по туризму, то ее заполняют, как правило, своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость в количественном изменении штата персонала, то тогда привлекают сотрудников со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников персонала,  учитывается соответствие квалификации работника и требований к должности.

Надо  заметить, что своим сотрудникам  возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом учитываются кандидаты  со стороны.

Что касается методов, используемых при привлечении  персонала, то это реклама.

Реклама подразумевает оплачиваемое распространение  информации - как правило, весьма сжатого  объема - об имеющихся вакансиях  с помощью средств массовой информации или другими способами. Для организации  рекламных компаний, прежде всего, важно  правильно выбрать средства распространения  информации. В ООО «Мигма» выбор  основывается на трех критериях: затраты, масштабность, желаемое количество кандидатов.

ООО «Мигма»  осуществляет рекламу в печатных изданиях, таких как: «ДиВох», «Биробиджанская  Звезда». Такая реклама существенно  дешевле и одновременно масштабна  вследствие того, что можно сконцентрироваться на определенной аудитории (читателях). В данном случае Туристическое Агентство  ориентируется на людей, сознательно  ищущих работу - основную или дополнительную. Конечно, такая реклама является наиболее целенаправленной, но при  этом привлеченные по таким объявлениям  кандидаты могут не удовлетворять  высокие запросы, предъявляемые  Агентством, потому что выбирать необходимо будет только из тех, кто не имеет  на сегодня работу или кого не удовлетворяет  занимаемое им место.

Реклама в общих изданиях, таких как  «ДиВох» во многом преодолевает этот недостаток. На подобную рекламу может  откликнуться любой читатель. Если объявление грамотно составлено и содержит реальные и привлекательные условия, оно подтолкнет человека к тому, чтобы попытаться получить новую работу (хотя до того рационального и конкретного желания у него и не было). Как в первом, так и во втором случае недостатком рекламы является то, что она недостаточно концентрирована - на привлекательные объявления может откликнуться масса кандидатов, и тогда отбор лучших из них потребует больших временных и финансовых затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Подбор, отбор  и адаптация персонала

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным  последствиям: высокой текучести  кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение  к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания  на работу и преждевременные уходы  с работы, низкая эффективность использования  рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство  компании. Политика руководства в  отношении персонала (обучение и  развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего материального  климата в организации и др.) оказывает значительное влияние  на методы и эффективность поиска и отбора персонала. Основная цель отбора - набрать работников с высокой  культурой работы.

Отбор направлен  на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его  соответствия условиям и особенностям работы.

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых  организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку  работодатель предлагает место, гарантирующее  определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые  организацией, и требования кандидата  хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в  требованиях обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику и организации.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени и денег, т.к. эти ресурсы  являются, чуть ли не основными и  во многом определяют процесс отбора персонала. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомится  со всей предоставленной информацией  о кандидате (резюме, рекомендации, документы, свидетельствующие об образовании  и прошлых местах работы). Также, в идеале, должно быть выделено специальное  помещение, отвечающее необходимым  требованиям для тех или иных методов отбора.

Естественно, что все эти требования бывает очень сложно выполнить: время может  быть ограничено, т.к. это связано  с отвлечением менеджеров по персоналу  от их непосредственных обязанностей. И как уже было сказано ранее  методы отбора часто связаны с  осуществлением дорогостоящих мероприятий, поэтому и вопрос о затратах становится немаловажной проблемой, которую необходимо решить заранее.

Однако  часто случается, что поиск и  отбор персонала не планируется  заранее, а осуществляется лишь в  тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех  или иных вакансий.

В таких  случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или  чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении  организации необходимыми кадрами  и др.

Поэтому необходимо следить справляются  ли работники со своими должностными обязанностями или существует потребность  в персонале.

Основной  момент в процессе отбора персонала - это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно  соответствует будущей должности.

Методы  в процессе отбора могут варьироваться  от самых простых до более сложных: применение одного интервью или нескольких, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки и т.д..

Методы  отбора становятся достоверными и более  эффективными в том случае, если они максимально приближены к  должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных  инструкциях.

Процесс отбора персонала выводит две  группы кандидатов:

• кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя;
• кандидаты, принятые на работу.

Надо  заметить, что среди кандидатов, не соответствующих требованиям  организации-работодателя, могут оказаться  люди, обладающие более высокой квалификацией  для заявленной должности.

На разных этапах последовательности приема на работу кандидаты могут добровольно  отказаться от дальнейшего участия  в процессе отбора. Чем больше они  узнают об организации и ее политике, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей  работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно выйти  из процесса.

Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в  организации, знакомятся с политикой  организации, со своей работой, с  будущим начальством и коллегами. Последний этап в процессе принятия на работу - это испытательный срок. В зависимости от политики управления и уровня работы, испытательный срок может длиться от 30 дней для должности, не требующей высокого уровня квалификации, и до года и далее для должности, с более профессиональным уровнем  и связанной с управленческой деятельностью. Во время испытательного срока может оказаться, что новый  сотрудник не подходит организации.

Испытательный срок сотрудников рассматривается как часть процесса приема на работу, т.к. успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок.

Чтобы программа  отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые  для соответствующего вида деятельности.

Критерии  следует формировать так, чтобы  они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  характеристики и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому  критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в  организации работников, хорошо справляющихся  со своими обязанностями.

Отбор может  стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации  будет слишком велик.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя по полученному ими  образованию. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и  тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Работодатели  часто отождествляют опыт с возможностями  работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и  желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять  ее хорошо. А поскольку "лояльность" в отношении работы и предприятия  ценится высоко, большинство работодателей  предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации  является установление рейтинга трудового  стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного  отдела и т.д.

Существуют  многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью организации следует  выявлять физические и медицинские  характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти  данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство  работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших  персональных характеристик работника  является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают "степенных", женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и  лучшему качеству работы. Другие же организации предпочитают холостых или разведенных работников, которые  охотнее соглашаются на другие места  работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента  является его возраст.

Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно  изучен. В отношении преуспевающих  работников, занятых в организации  в данное время работодатели могут  предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных  людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Надежность  метода отбора на практике устанавливается  тремя методами: методом с применением  повторного тестирования и сравнением результатов с первым тестированием, методом параллельного тестирования по альтернативным методикам отбора и методом, заключающимся в разделении теста на две части с целью  определить сходство или различие результатов  по тестированию в рамках каждой части.

Во всех случаях  степень схожести результатов показывает уровень надежности метода отбора.

Одним из способов выяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. И для того, чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными.

На практике достоверность при внесении суждений достигается сравнением результатов  двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение  результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и  беседа). Если результаты одинаковые или  сходные, можно считать результат  достоверным.