Управление персоналом

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

Кафедра Экономики труда  и управления персоналом

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Вариант № 7

 

 

 

                                                                        Студент

                     (Ф.И.О)

Факультет: Финансы и кредит

                                                       Направление подготовки

 бакалавр экономики

                                                 № группы 1Б-ЭФ502

                                                             № студ. Билета

 

Преподаватель Смирнова М.Е.

кандидат экономических  наук,

доцент

(ученая степень, звание, Ф.И.О.)

 

 

 

Москва – 2012г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1. Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и последствия................4
2. Практическая часть………………………………………………………10

Заключение……………………………………………………………….15

Список использованной литературы…………………………………..17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время  одной из серьезных проблем, стоящих  перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести  персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих  пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в  перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления.

Данная тема становится крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на рынке труда. Как показывает практика, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Таким образом, целью  данной работы было изучение вопроса текучести кадров в России и выявление тенденции его развития.

 

 

 

 

 

 

 

Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов (см. рис. 1). 

Рис.1

На первом этапе определяют уровень текучести персонала  организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).

Коэффициент текучести (Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год).

Частный коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чiср.сп.).

Например, в торговой организации, где коэффициент Кт равен 6%, частный коэффициент текучести в группе менеджеров по продажам составляет 19%. Это свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по стабилизации коллектива, например, мотивации сотрудников.

Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

Коэффициент интенсивности  текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Кит=1 свидетельствует о среднем (по отношению к организации или подразделению) уровне текучести в данной группе, Кит<1 – о стабильности группы, Кит>1 – о повышенной текучести.

Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения Кит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии и социальных процессов в коллективе.

При анализе текучести  персонала в различных возрастных группах работников значение Кит=0,5 свидетельствует о старении коллектива.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя  текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

В случае значительного увеличения уровня показателей текучести персонала организации необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала.

Причины текучести – это наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно условно разделить на три группы (см. рис. 2).

Рис.2

Увольнение сотрудников  из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и  отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями  труда (содержание и организация  труда, система морального и материального  стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения и др.), являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

В июле 2012г. численность  принятых работников организаций превысила численность выбывших работников на 14,8 тыс.человек.

На конец июля 2012г. численность работников, которых  требуется принять на вакантные  рабочие места, составила 2,1% от списочной  численности работников. По видам  экономической деятельности этот показатель колеблется от 1,2% - в организациях строительства до 4,1% - в организациях, осуществляющих лесозаготовки.

В общей численности  выбывших работников 75,4% составляют уволившиеся  по собственному желанию (на 1,7 процентного  пункта больше, чем в июне 2012г.), 5,8% - по соглашению сторон (на 0,3 процентного пункта меньше, чем в июне 2012г.), 2,4% - в связи с сокращением численности (на 0,3 процентного пункта меньше, чем в июне 2012г.).

Доля работников, выбывших в связи с сокращением численности, в общей численности выбывших колеблется от 0,7% в организациях оптовой и розничной торговли до 5,7% - в организациях, осуществляющих лесозаготовки.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается  со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.

Примерная схема анкеты по изучению мотивов текучести:

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

А) организация труда  и рабочего места;

Б) условия труда и  отдыха;

В) система материально  и морального поощрения;

Г) организация досуга работников.

2. В нашей организации вы работали по специальности?

3. Были ли у Вас  перспективы должностного или  профессионального роста в нашей  организации?

4. Сколько раз за  последние 5 лет Вас повышали:

    А) в должности;

    Б) в окладе;

    В) в категории (разряде);

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

    А) с коллегами  по работе;

    Б) с непосредственным  начальством;

    В) с руководством  организации.

6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы ваши жилищные  условия?

8. В какую организацию Вы уходите:

     А) другой (нашей) отрасли;

     Б) государственную  (негосударственную).

9. Что привлекло Вас  в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об  увольнении окончательное или  Вы могли бы остаться на  определенных условиях?

Помимо изучения анкетных данных и беседы с самим увольняющимся, целесообразно проведение беседы с его коллегами, непосредственным руководителем.

Информация о мотивах  и причинах текучести персонала  является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива. Целесообразно определить среди выявленных причин текучести группы устранимых и неустранимых причин.

Анализ форм статической  отчетности о движении персонала  позволяет получить информацию о  количестве уволенных: 
• по стажу работы на данном предприятии и по данной специальности; 
• по полу и возрасту;

• по профессии и квалификации;

• по уровню компенсации;

• по образовательному уровню (общему и специальному);

• по семейному положению;

• по условиям работы.

Группировка уволенных  по собственному желанию по перечисленным выше признакам дает объективную информацию о направлении и характере текучести.

Разработка программ регулирования текучести персонала  включает: 
• планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала);

• укрепление трудовой дисциплины;

• улучшение организации  и условий труда;

• повышение уровня технической  оснащенности рабочего места, определяющей содержание труда (повышение уровня механизации и автоматизации  труда);

• совершенствование  системы обучения и повышения  квалификации сотрудников;

• внедрение системы профессионального  продвижения.

• повышение ответственности руководителей  подразделений за использование  сотрудников в соответствии с  приобретенной специальностью;

• повышение уровня обеспеченности социальными благами. [1].

 

  

 

 

 

 

Практическая  часть

1. Рассчитать потребность во внешнем наборе, если можно перевести из других структурных подразделений 12 человек. Планируется увеличить объем производства на 9% при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода – 380 человек.

Решение:

Чплан = Чбаз*IЧ=380*1,09=414,2=414 чел.

Чдоп =414-380=34 чел.

Потребность во внешнем  наборе = 34 - 12 = 22 чел.

2. Составьте должностную инструкцию для малого предприятия по производству офисной мебели (на выбор):

 – менеджер по  человеческим ресурсам;

 – специалист отдела  маркетинга;

 – бухгалтер по  расчету и начислению заработной  платы.

Решение:

Должностная инструкция менеджера по человеческим ресурсам (по подбору персонала):

I. Общие положения

1. Менеджер по подбору персонала относится к категории руководителей.

2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку в области менеджмента, опыт кадровой работы не менее ____ лет.

3. Менеджер по подбору персонала должен знать:

3.1. Трудовое законодательство.

3.2. Основы рыночной  экономики, предпринимательства  и ведения бизнеса.

3.3. Конъюнктуру рынка  труда, рабочей силы и образовательных  услуг.

3.4. Информационные базы  данных рынка труда.

3.5. Технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем.

3.6. Методики профотбора  и технику составления тестов  на профпригодность.

3.7. Основы общей и  специальной психологии, социологии  и психологии труда.

3.8. Этику делового  общения.

3.9. Методики проведения  тестирования, собеседования.

3.10. Основы организации  кадрового делопроизводства.

3.11. Способы решения  организационно-управленческих и  кадровых задач.

3.12. Методы обработки  информации с использованием  современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.13. Правила внутреннего  трудового распорядка.

3.14. Правила и нормы  охраны труда.

4. Назначение на должность  менеджера по подбору персонала  и освобождение от должности  производится руководителем предприятия  по представлению (менеджера по персоналу; иного должностного лица)