Управление издержками производства на примере ОАО «Башнефть»

Работа предприятий  в составе логистических цепочек  определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых  рисков, то есть уменьшением числа  «сбоев» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их успеха кроется в том, что сегодня успех предприятия зависит не только от собственных ресурсов, но и от умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников логистической системы. Для новой экономики характерен эффект интеграции, вызванный существенным снижением затрат на взаимодействие предприятий различных видов деятельности – участников логистической цепочки.

Аутсорсинг  позволяет предприятию снижать затраты, повышать качество выпускаемой продукции, получить доступ к новым технологиям, подбирать высококвалифицированный персонал, снижать риски деятельности. В отечественной юридической практике понятие аутсорсинга отсутствует, но существуют нормы Гражданского кодекса РФ при заключении договоров (соглашений) на выполнение непрофильных услуг (данный документ регулирует в РФ взаимоотношения между предприятием-заказчиком и предприятием-аутсорсером).

Наиболее сложной  и трудоёмкой задачей интегрированного управления является оценка потребных затрат ресурсов, достоверное решение которой является необходимой предпосылкой для выбора наиболее результативного использования совокупных затрат с учётом общего синергетического эффекта или хотя бы с надеждой на него.

Концепция синергизма в экономике впервые была предложена в 60-х годах XX в. для оценки взаимозависимости различных видов деятельности внутри отдельного предприятия. Первоначально эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности. При управлении затратами источником синергизма может быть использование отдельных ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности одновременно несколькими сопряжёнными предприятиями. В результате затраты взаимно дополняются и уменьшаются, функции управления затратами одного предприятия дополняют функции управления другого. Общая отдача всех затрат сопряжённых предприятий будет выше, чем сумма отдачи затрат по отдельным предприятиям. Рентабельность затрат в сопряжённых предприятиях при интегрированном управлении также выше.

Возможности новейших информационных технологий открывают  принципиально новые подходы  для снижения затрат предприятий. «Интеграция  должна пронизывать весь информационный процесс. Так, одна и та же первичная информация используется для различных информационных нужд; сведения передаются по единичным каналам только один раз в одном направлении — в вычислительный центр, а оттуда могут быть затребованы любым органом управления», — пишет А.Шмигель.

Интегрированное управление затратами в рамках системы  управления предприятием реализуется  сочетанием двух концепций управления затратами: целевого управления и механизмов самоорганизации. Целевое управление затратами представляет направленное изменение состава, структуры и формирования затрат. Оно опирается на интегрированную систему контроля распределения ресурсов, формирования целевых траекторий и оперативно-распределительного контроля их реализации. Самыми распространёнными стратегиями в концепции целевого управления затратами можно считать стратегию снижения затрат и стратегию диверсификации. В качестве примера целевого управления приведу концепцию, разработанную группой финских учёных; основными этапами целевого управления они считают процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами (на русский язык переведён их сборник «Управление по результатам»).

Среди механизмов самоорганизации выделяются система контроллинга, обеспечивающего обратную связь в контуре управления предприятием, и Balanced Scorecard. Эти инструменты стратегического и оперативного управления позволяют связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями управленцев всех уровней, следить за правильной реализацией выбранной стратегии¹.

Прослеживая эволюцию функций управления затратами (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое  планирование, бухгалтерский и производственный учёт — в систему контроля и регулирования, управленческий учёт в интегрированную систему управления затратами), нетрудно заметить важную роль в ней методологии системного анализа. Реализация стратегических изменений в области управления затратами на предприятии сопряжена с явными организационными, финансовыми, социальными и психологическими издержками.

Оттого актуальна  разработка системного методологического  подхода, обеспечивающего поддержку  управления стратегическими изменениями  на предприятии как сложного многоаспектного социально-экономического процесса (преследующего, прежде всего экономические цели).

В сложном процессе планирования, учёта, анализа, регулирования  и стимулирования затрат на производство и реализацию продукции, который  я трактую как процесс интегрированного управления, развиваются методологии интегрированного учёта затрат. Они принципиально определяют сущность управленческого и финансового учёта. Хотя Я.В. Соколов полагает, что развитие учёта приводит к его дифференциации, а не к интеграции, это не умаляет значения интегрированного учёта.

В единой системе  учёта во время интеграции наблюдается  разукрупнение отдельных объектов, их относительное обособление, дифференциация, смещение границ и комплексность  всех функций управления и видов учёта (первичного, оперативного, финансового, управленческого), которая предполагает совместное использование данных, оптимизацию информационных потоков в системах управления.

Интегрированный учёт — система наблюдения и контроля, формирующая обратную связь в управлении предприятием. Она аккумулирует и информацию, не относящуюся непосредственно к учёту, но позволяющую расширить область сбора, обработки и использования информации для управления затратами. Исходя из особенностей предприятия, ведущими могут оказаться различные объекты учёта. Это позволяет не только обобщать плановую, нормативную и учётную информацию о движении ресурсов от производства до реализации товара, но и строить алгоритмы операций учёта и контроля, выявляя отклонения от запланированных показателей по затратам на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Для оперативного управления затратами, их контроля, исчисления себестоимости единицы продукции, установления цен зарубежными экономистами были разработаны и активно используются системы учёта затрат «директ-костинг» и «стандарт-кост». В основе системы «стандарт-кост» лежит твёрдое установление норм затрат материалов, энергии, рабочего времени, труда, зарплаты — всех расходов предприятия, связанных с изготовлением и реализацией продукции. В основе системы «директ-костинг» лежит четкое разделение затрат на переменные и постоянные. Это достигается анализом поведения затрат при изменении объёмов производства и реализации. Прямые затраты (сырьё и основные материалы, оплата труда производственных рабочих) обобщаются по видам готовой продукции, а косвенные расходы (общепроизводственные и общехозяйственные) фиксируются на отдельном счёте и списываются на общие финансовые результаты того отчётного периода, в котором они возникли. Таким образом, учитывается и планируется неполная себестоимость (только в части переменных затрат).

Смысл системы  «стандарт-кост» заключается в  том, что на основе разработанных  до начала производственного процесса норм составляются стандартные калькуляции, то есть себестоимость проектируемой продукции устанавливается заранее, а в дальнейшем учитывают фактические затраты, выделяя отклонения от плановых норм. Основная задача, которую ставит перед собой «стандарт-кост» — учёт потерь и отклонений в прибыли предприятия, приведение фактических затрат в соответствие с нормами с помощью умелого управления.

Результативность  интегрирования учёта затрат предприятия  зависит от наличия стандартов. Автоматизация  производственных процессов заставила  бизнес искать новые пути управления предприятиями. В результате появился свод стандартов ISO 9000 (2000г.). С 2003 года в Европе этот стандарт стал обязательным для всех поставщиков товаров и услуг. Однако бизнес-процессы ещё слабо стандартизованы для использования их в информационных системах. В настоящее время существует развиваемая система стандартов, поддерживающих различные стороны процесса интегрирования предприятия. Для эффективного использования стандартов применительно к конкретному предприятию необходимо полное описание ими всего процесса создания или изменения процесса интегрированного управления затратами, чёткое разграничение областей действия разных групп стандартов.

Управление  предприятием по центрам ответственности  — ещё одна перспектива для  отечественных предпринимателей и менеджеров. Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой предприятия позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Цель учёта по центрам ответственности состоит и в обобщении данных о затратах, о результатах деятельности по каждому центру ответственности; тогда возникающие отклонения можно связать с деятельностью конкретного человека. Именно интегрированный подход позволяет наиболее эффективно обеспечить функционирование структурных элементов организации, представленных как центры ответственности. На получение наивысшей прибыли в них будут влиять конкурентная позиция, конкурентная цена, доля рынка и размер издержек, структура отрасли, эффективность инвестиций и эффект масштаба. Интегральная ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными затратами, но включает ответственность за эффективность продаж, своевременность поставок и правильность выбора между производством продукции и её приобретением у поставщиков.

За счёт интегрированного управления затратами достигаются  важные цели:

• рост масштабов деятельности из-за распространения деятельности на предприятии с аналогичными перспективами роста;
• повышение прибыльности за счёт других предприятий, обеспечивающих экономию затрат;
• рост финансовых результатов деятельности предприятия за счёт правильного выбора между снижением затрат и дифференциацией;
• обеспечение непрерывного роста предприятия в краткосрочном и долгосрочном плане путём улучшения сочетаемости жизненных циклов продукции;
• улучшение качества и повышение эффективности управления из-за создания центров ответственности;
• анализ и повышение конкурентоспособности продукции, выпускаемой на предприятии, проводимые при внедрении новых видов, методов и систем учёта;
• единая методологическая и информационная база, сформированная системой контроллинга, которая поддерживает внутренний баланс экономики предприятия, сообщая о затратах и доходах (опорной точке оптимальных управленческих решений).

Понятно, что  необходимость в системной интеграции управления затратами предприятия  стала одной из главных причин внедрения системы контроллинга. Контроллинг основан на принципах «директ-костинг», но может также включать элементы системы «стандарт-кост». Контроллинг отрицает необходимость планирования и учёта всех затрат предприятия и целесообразность калькулирования полной себестоимости, в чем и заключается его специфика. Контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей установление целей, планирование, учёт, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Как утверждает В.Б.Ивашкевич, «контроллинг — это не только контроль издержек (функция «стандарт-коста» применительно к издержкам производства) и рентабельности выпуска и реализации отдельных продуктов и услуг (чем в основном занимается «директ-костинг»), но и обеспечение достижения поставленной предприятием цели...» При управлении контроллинг анализирует отклонения, величины покрытия. Основная задача контроллинга — направлять систему управления предприятием к поставленным целям. Контроллинг как интегрирующая деятельность обеспечивает целостный исторический и прогностический взгляд на деятельность предприятия¹.

Из первой главы  курсовой работы я узнала и сделала вывод о том, что деятельность любого субъекта хозяйствования, занятого в той или иной сфере деятельности, связана с определенными издержками (затратами). Затраты отражают, сколько и каких затрат было использовано. Затраты отражают совокупность его фактических расходов на осуществление уставной деятельности в течение расчетного периода. От суммарного объема затрат зависит основной результирующий показатель — масса прибыли. Снижение расходов на производство единицы выпускаемой продукции по сравнению с аналогичным показателем у конкурентов улучшает финансовый результат, т.е., сохранив цену на продукцию, предприниматель имеет возможность получать с каждой единицы дополнительную прибыль. Можно сохранить прежнюю норму дохода на единицу, снизить ее цену в сравнении с ценой конкурентов, что приведет к увеличению дополнительной массы прибыли за счет увеличения общих объемов реализации. Построение интегрированной системы учёта позволяет расширить функцию регулирования и обеспечить необходимую связь между производственными, технологическими и экономическими службами предприятия. При обработке информации в рамках интегрированного учёта взаимодействие между различными службами предприятия позволяет проводить глубокий и детализированный анализ экономических показателей, давая оценку результатов отдельных подразделений и всего предприятия, планировать и прогнозировать развитие хозяйственной деятельности организации.