Управление группами в ЗАО "Красный партизан"

 

 2.2 Роль менеджера в повышении эффективности деятельности групп

 

           В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные  с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение⁵.

Для того, чтобы  в своей деятельности группа достигала  большей эффективности, менеджер дожжен ясно представлять свои функции. В начале XX в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим: планирование, организация работы, руководство, контроль.

Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы. Менеджеры также несут  ответственность за проектирование организационной структуры. Это  предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая  складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль над деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость)⁶.

В результате исследования, проведенного Лузенсом и его коллегами, можно выделить несколько типов управленческой деятельности менеджеров.

1. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).
2. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).
3. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).
4. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

 

Исследования  показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени  на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% — непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пределами организации (Таблица 1). Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.

 

3.3 Методика оценки эффективности функционирования групп

 

Анализируя эффективность  работы организации, М. Вудкок и Д. Френсис  выдвинули десять ограничений, которые чаше всего препятствуют эффективной работе коллектива.

Непригодность руководителя. Руководитель не способен по своим  личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить  их на эффективные приемы работы.

Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, неадекватным сочетанием профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей в каждой рабочей группе: "поставщики идей", "аналитики", "направляющие", "планирующие", выполняющие роль "сдерживающего фактора" и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

Неконструктивный климат. Отсутствие преданности задачам  команды и высокой степени  взаимной поддержки в сочетании  с заботой о благосостоянии отдельных  членов группы.

Нечеткость целей. В  результате имеет место недостаточное  согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу. Необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.

Низкие результаты работы. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств.

Неэффективность методов  работы. Важное значение имеют правильная организация сбора и предоставления информации, принятие правильных и своевременных решений.

Нехватка открытости и  наличие конфронтации. Свободная  критика, обсуждение слабых и сильных  сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. Требуется особая подготовка персонала и руководителей.

Недостаточный профессионализм  и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым излагать свое мнение, способным изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, хорошо излагать свое мнение и т.д.

Низкие творческие способности  персонала. Развитие творческих способностей у работников, умение выделить и  поддержать интересные предложения  и идеи являются непременным условием для поступательного развития организации.

Неконструктивные  отношения с другими коллективами. Важно умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые условия для  сотрудничества в целях повышения  эффективности и продуктивности работы организации.

Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определенным образом  эффективность групповой деятельности. Эффективность деятельности группы зависит от: сплоченности группы, стиля  руководства, способа принятия групповых  решений, статуса, размера и состава группы, среды функционирования группы, состояния коммуникаций, важности и характера задач, стоящих перед людьми.

Сплоченность  может благоприятно влиять на морально-психологический  климат в группе, поэтому ее рекомендуют  целеустремленно укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Как отмечено специалистами, у высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия и производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Нормальный  морально-психологический климат в  группе является одним из обязательных условий эффективного ее функционирования. Чтобы избежать группового единомыслия, коллектив должен быть разнообразным и состоять из непохожих людей. Специалистами замечено, что группа лучше функционирует и имеет большую эффективность работы, если его члены отличаются друг от друга по возрасту, полу и т.д.

Очень многое в групповой деятельности зависит  от лидера и избираемого им стиля  управления. У коллектива - как у  формального, так и неформального - должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, то легче всего осуществлять влияние на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

Для эффективного функционирования группы важна четкость в установлении перед ней целей. Каждый член группы должен представлять, к каким результатам он должен стремиться, ясно понимать и разделять цели группы. Здесь очень важно создание компромисса между личными и коллективными целями.

В книге М. Вудкока, Д. Френсиса "Раскрепощенный менеджер" рассмотрено, каких ограничений при выборе целей должен избегать руководитель, чтобы достичь максимальной эффективности в деятельности как организации, так и группы:

Недостаток  реализма. Цели должны быть и достижимыми, и требующими некоторого напряжения возможностей человека.

Неопределенные  временные рамки. Установленные  цели должны содержать временные  рамки их достижения, которые могут  периодически пересматриваться.

Отсутствие  измеримости. По возможности цели должны быть выражены в измеряемых параметрах, так как это позволяет четко оценивать достигнутое.

Неэффективность. Цели имеют смысл только тогда, когда  они вписываются в более общие  задачи работы и основным критерием  является эффективность, а не эффектность. Цели должны также иметь свое место в задачах организации.

Недостаток  совместной заинтересованности. Люди, объединяясь для совместной работы ради достижения общей цели, получают дополнительные силы от работы в группе. Цели, которые навязываются, принимаются  без интереса и без эффективной отдачи.

Конфликты с  другими. Как правило, цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. В результате масса усилий тратится на преодоление этих конфликтов, иногда без существенных результатов,

Недостаток  информированности. Для больших  организаций характерно распространение  неполной информации, она имеет усеченный  вид, зачастую искажается и в результате работникам недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.

Использование установки целей в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания  людей. В результате процесс установления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.

Недостаток  анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для систематического анализа.

Для высокой  работоспособности группа должна иметь  оптимальные размеры. Оптимальность  численности группы рассматривалась  нами в предыдущих разделах.

Для эффективного управление групповой деятельностью необходимо правильно использовать социально-психологические методы руководства группой, учитывая, что создание благоприятного социально-психологического климата коллектива является важнейшей задачей менеджера. Необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды.⁷

Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей  было впервые введено Р. М. Белбином. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх. Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе.⁸ Белбин разработал  тест для определения личностных ролей и, согласно результатам которого, можно сформировать сбалансированную команду (Приложение 2).