Стратегия корпоративного управления

• проведение комплексного анализа портфеля (анализируется текущая ситуация и тенденция развития на будущее);

• определение наличия потребности в изменении портфеля, и если она есть, то какого рода такие изменения;

 • разработка различных сценариев  дальнейшего развития и определение  оптимальной стратегии.

 Определение, какого рода инвестиции  или дезинвестиции (продажа или  слом) необходимы для оптимизации портфеля. При оптимизации портфеля недвижимости основным критерием для принятия решения является экономическая ценность/полезность актива, оцениваемая на основе будущих денежных потоков от владения недвижимостью. Модель управления портфелем представлена на рис.2. [1, стр.25]

 

                                  Рис. 2. Модель стратегического треугольника

 

4. Стратегия  корпоративного управления.

Эффективность девелопмента в значительной степени определяется эффективностью корпоративного менеджмента. Корпоративный менеджмент – это профессионально осуществляемое руководство деятельностью компании в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путём рационального использования ресурсов. Важную роль в эффективности корпоративного менеджмента играет корпоративное управление – совокупность юридических концепций и процедур, лежащих в основе создания и управления компанией. Стратегическое управление является основой повышения эффективности корпоративного менеджмента и нацелено на её долгосрочные цели и действия.

Основными этапами стратегического менеджмента являются:

• определение сферы бизнеса и миссии компании;

• определение частных долговременных и краткосрочных целей деятельности на основе миссии компании;

 • определение стратегии  достижения поставленных целей;

• разработка и реализация стратегий;

• оценка деятельности, контроль и внесение изменений в деятельность компаний.

Принципиальная схема разработки стратегии компании показана в табл. 3.

Людские ресурсы играют важнейшую роль в реализации стратегических целей девелоперской компании. Система управления и мотивации персонала должна быть привязана к долгосрочным целям развития компании, с одной стороны, а с другой, - является важным инструментом создания кадрового потенциала, обеспечивающего конкурентоспособность девелоперской компании.

Т а б л и ц а  3

 

Уровни разработки стратегии компании

Стратегия	Уровни стратегии
Корпоративная	Создание и управление портфелем проекта. Обеспечение конкурентных преимуществ. Определение инвестиционных приоритетов
Подразделений (стратегических зон хозяйствования)	Определение конкурентных действий и подходов. Реакция на внешние изменения. Унификация стратегических инициатив
Функциональная	Создание/пересмотр/унификация узких и специфических целей и стратегий - в производстве, маркетинге, финансах, кадрах
Оперативная	Создание/пересмотр/унификация узких и специфических подходов в поддержку функциональных стратегий и подразделений

 

Формулирование стратегических (долгосрочных) целей и задач девелоперской компании является основой для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности на рынке. Стратегические цели могут меняться в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании.

4.1. Модель Грейнера.

Для более четкого понимания и постановки стратегических целей может быть использована модель Грейнера. Процесс развития компании в рамках данной модели делится на пять стадий (рис. 2), процесс перехода из одной стадии в другую сопровождается «революцией», вызываемой организационными проблемами. Решая возникающие проблемы, организация эволюционирует и продолжает свой рост до стадии стабильности.

Первая стадия обусловлена наличием предпринимательской жилки у руководства и протекает благодаря их непрерывному творчеству, которое, в свою очередь, может привести к кризису руководства.

На второй стадии набирает вес директивное управление, кризис руководства, что влечет кризис автономии, который обоснован необходимостью децентрализации процесса принятия решений.

На третьей стадии происходит делегирование управленческих полномочий, что приводит к кризису контроля, автономные подразделения преследуют свои цели, не вписывающиеся в общую концепцию развития предприятия.

Четвертая стадия обусловлена кризисом формализации, который возникает благодаря координации, в процессе которой осуществляется реструктуризация, вводится формальное планирование, используются межфункциональные проектные группы.

На пятой стадии происходит рост компании непосредственно через сотрудничество, которое подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. На пятой стадии происходит кризис, вызывающий информационную перегрузку и психологическое насыщение.

 

Рис. 3. Пять фаз роста по Грейнеру

 

Создавая свою модель, Грейнер выделил пять ключевых характеристик:

 • Возраст компании. Проблемы  руководства укореняются.

• Размер компании. Рост компании, увеличение числа сотрудников и объема продаж приводят к возникновению и решению новых проблем, в то время как в застоявшейся компании накопившиеся проблемы живут достаточно длительный период.

• Этапы эволюции. Рост компании обусловлен стадийностью и эволюционными процессами.

• Этапы революции. Термин «революция» используется для описания резких поворотов в решении возникающих сложных проблем компании.

 • Темп развития отрасли.

Состояние окружающей макросреды – важная составляющая развития компании. Длительность эволюционных периодов прямо пропорционально зависит от темпа роста отраслей промышленности. Несмотря на то, что рассмотренная модель жизненных циклов организаций предполагает в общем случае последовательный переход от одной стадии к другой, необходимо понимать, что те или иные черты и характеристики организации могут соответствовать различным этапам жизненного цикла компании. В качестве основного стратегического ориентира для девелоперской компании может выступать максимизация стоимости портфеля недвижимости под управлением на любой стадии жизненного цикла рынка. Следовательно, с учетом анализа жизненного цикла отрасли могут быть определены оптимальные моменты как для вхождения в проекты (на этапах оживления и расширения), так и выхода из них (на этапе избыточного предложения).

4.2. Модель Томаса Гэда.

В качестве отправной точки для формулирования стратегии может быть использована модель 4D-брэндинга, предложенная Томасом Гэдом. Изначально необходимо сформулировать 4 составляющие брэнда компании: • в функциональном измерении (восприятие полезности, ассоциируемой с брэндом);

• в социальном измерении (идентификация клиентов компании, отнесение их к определенной общественной группе);

• в ментальном измерении (описание того, как брэнд способен поддерживать человека);

 • в духовном измерении (социальная и глобальная ответственность брэнда). Формулирование четырех составляющих брэнда позволяет понять, как компания хотела бы, чтобы ее воспринимали на рын-ке (какие ассоциации должен вызывать брэнд).

Рис. 4. Составляющие брэнд-кода

 

Следующим этапом является формирование брэнд-кода компании как универсальной идеи и способа позиционирования компании на рынке. Брэнд-код включает шесть составляющих (рис. 3):

• продукт/полезность: показывает, в чем польза брэнда для клиента;

 • позиционирование: отличительные  особенности брэнда (конкурентные  преимущества);

• стиль: что характеризует стиль брэнда;

• миссия: общественная польза брэнда;

• видение: каким видится будущее брэнда, на каком рынке;

• ценности: почему брэнду можно доверять. 

В центре брэнд-кода расположена основная идея брэнда, слово или словосочетание, описывающее основную идею брэнда. [1, стр.35-39]

5. Выводы

Все больше участников российского рынка недвижимости гордо именуют себя девелоперами, хотя в официальных документах и продолжают использовать традиционные термины: «заказчик», «генеральный подрядчик» и т. д. То есть функции девелопера реально выполняют многие российские компании инвестиционно-строительного профиля. Однако им еще предстоит овладеть управлением девелопментом как бизнесом, и в этом важный резерв повышения эффективности их деятельности.  
          Суть девелопмента как бизнеса состоит в реализации проектов, связанных с недвижимостью, а доход в этом случае зависит от прироста стоимости обектов. Прибыль девелопера тем весомее, чем больше проектов ему удается реализовать, чем выше стоимость этих проектов и чем значительнее тот прирост стоимости, который обеспечивается при реализации каждого проекта. Масштабы прироста определяются на уровне стратегического управления, направленного на определение сфер деловой активности, формирование портфеля девелопмента, выстраивание организационной структуры компании. 

Здесь были затронуты лишь некоторые аспекты стратегического управления девелоперскими компаниями. Вопросов, связанных со становлением в стране девелоперского бизнеса, гораздо больше. Активное изучение и использование сформулированных подходов может существенно обогатить практику девелопмента в России. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Солунский А.И.,Орлов А.К.,Куракова О.А. Девелопмент в коммерческой недвижимости: Учебное пособие – М.: ЭБС АСВ, 2010.
2. Выпуск «Строительство и городское хозяйство», 2010, №119, август. [Электронный ресурс] // URL: http://www.stroypuls.ru/vipusk/detail.php?article_id=31114
3. Ястребов С.А. «Формирование стратегии развития девелопментской предпринимательской структуры в условиях экономического спада»: Автореферат диссертации на соискание научной степени. – Санкт-Петербург, 2010.