Стратегическое планирование

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса,

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегии родственной диверсификации

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным “стратегическим соответствием”. Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:

переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;

совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друга от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего “банка” рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.

К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков);

использование близких технологий (производитель посевного материала и удобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство инсектицидов и средств борьбы с болезнями растений);

перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых мексиканских блюд);

перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифицируется в авторемонт);

приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приобретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригинальных программ).

Использование выгод стратегического соответствия

Диверсифицироваться в отрасли со стратегическим соответствием – это только половина дела, необходимо практически использовать выгоды от этого. Извлечение выгод из совместного использования мощностей можно осуществить путем объединения родственных служб в одно функциональное подразделение и координации работ, чтобы можно было получить экономию затрат (или преимущества от дифференциации). Объединение функций и координация могут потребовать расходов на реорганизацию, и руководители должны установить, что выгоды от определенной централизации стратегического управления достаточно велики, чтобы компенсировать потерю самостоятельности некоторыми бизнесами. Аналогично этому, когда перенос опыта является основой стратегического соответствия, руководство должно найти способ сделать такой перенос эффективным, не лишившись при этом большого числа квалифицированных работников, имеющих опыт в бизнесе. Чем в большей степени стратегия диверсификации компании связана с переносом опыта, тем больший и более квалифицированный коллектив специализированных работников она должна иметь не только для обеспечения нового бизнеса, но и для достижения такого уровня мастерства, который позволил бы создать конкурентное преимущество.

Стратегии неродственной диверсификации

Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска “хороших” компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании кандидаты по следующим критериям:

Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?

Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?

Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?

Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?

Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?

Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?

Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации концентрируют свое внимание на таких компаниях – кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их “особого положения”. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:

Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.

Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).

Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправданный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и прибылей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из-за плохой работы.

В примере показаны портфели нескольких компаний, осуществляющих неродственную диверсификацию. Такие компании часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.

9. Стратегия  сокращения: разворота, отделения, ликвидации.

Стратегия сокращения используется, когда выживание фирмы находится под угрозой. Ее разновидности:

Стратегия разворота.

Стратегия отделения.

Стратегия ликвидации.

Стратегии восстановления и реструктуризации.

Комбинированная стратегия.

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

9.1. Стратегия разворота

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота — это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса- производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем.

9.2. Стратегия отделения

Стратегия отделения — продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц (СХЕ). Эту стратегии также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль.